关于人力资源转型路上的四个陷阱

在最新一轮人力资源能力研究中，人们发现个人能力很重要，但对 HR 专业人员影响**的机会是利用他们的能力嵌入业务能力并改造 HR 部门，本文将提供一些有关克服HR 转型陷阱以及克服每个陷阱的技巧。

一、将 HR 转型定义为改进部分而不是整体转型

HR 转型需要一个架构，使 HR 能够检查和改进影响价值的各种元素。特定元素的实施可能既耗时又昂贵，但独立处理它们不会带来变革。常见的例子包括重组 HR 运营模式、变得更加敏捷或投资于技术以使 HR 更加数字化。组织重新设计、敏捷性和数字技术都是整体的一部分，虽然改进它们可能非常有帮助，但在没有总体架构的情况下一次改进一个元素并不是 HR 转型。

人力资源转型是对整个人力资源部门进行转型，为企业创造价值。其目的是为未来以不同方式开展工作创造条件，并为 HR 重新构建机会，以对业务产生更大影响。人力资源转型有4个要素，必须对所有要素进行定义、改进和整合，才能产生转型影响。

通过投资于人力资源专业人士和***以发展实现转型的知识、技能和观点，人力资源问责制得到改善。

二、在了解是什么使业务与众不同之前先定义 HR 的结构

人力资源结构遵循对独特性所需的业务战略和业务能力的深刻理解，直到清楚这一点，HR 才能转型。

引用Dave Ulrich 的话“HR 不是关于 HR，而是关于业务”。人力资源转型需要了解为企业创造价值的工作，然后设计组织并培养人力资源***和专业人员来实现它。

使用这个框架，HR不做优势工作，优势工作是企业所做的直接影响客户独特性的工作。通过定义优势工作，HR可以识别和构建战略工作的能力，战略工作直接利用优势工作。通过对优势工作的明确性，HR可以将其 20% 的工作确定为战略性工作并将其交付。如果没有对优势工作的明确性，HR 就不可能真正具有战略意义。例如，人才获取、培训发展、薪酬实践等在应用于企业的优势工作时具有战略意义。由于优势工作对业务的影响，识别和雇用那些从事优势工作的人应该来自与从事基本和战略工作的人不同的人才库。

人力资源部门应将战略工作和基本工作分开进行组织。如果战略性和必要性结合在同一个角色或同一个团队中，那么基础性工作就会挤出时间(精力)去做战略性工作。这是因为工作的性质不同，基本工作是短期的、具体的和紧急的，而战略工作是长期的、模棱两可的和概念性的。人的天性是在战略性之前照顾必不可少的，如果工作类型不分开，几乎不可能完成战略工作。

三、不投资于培养人力资源专业人员和***

不培养人力资源专业人员来从事战略工作是人力资源转型失败的**大原因。如果我们把其他一切都做好了，但不投资于人来提升他们的技能，转型就会失败。如果我们期望人们从事战略性工作，那么我们需要投资为他们提供框架、工具和共享语言来完成这项工作。这是鞋匠赤脚孩子的经典问题。在投资于自己之前，HR 倾向于关注他人，但为了对业务产生影响，人力资源必须投资于自身。

组织需要提供基于序列和场景的数字化诊断评估、发展评估和人才培养。

四、试图将 HR 活动直接与业务战略联系起来

这种方法是审查业务战略，然后创建支持业务的人力资源计划清单，作为“必须获胜”或“战略优先事项”。这些 HR 列表往往是通用的，通常对业务没有太大的战略意义。

业务能力是业务战略和 HR 活动之间的纽带。HR 可以确定企业赢得胜利所需的文化和技术能力，并让 HR 为构建这些能力做出贡献，而不是直接为业务战略做出贡献。人力资源在建立这些能力时具有战略意义。

例如：如果我让你想想你欣赏的公司，你可能会选择苹果、沃尔玛、宝马。如果我让你说出你为什么钦佩这些公司，我通常会听到：

苹果：创新、沃尔玛：高效/低价、宝马：质量理念。

人力资源通过招聘、入职、开发、奖励和保留特定于所需能力的方式来构建这些能力。例如，阿联酋航空公司已经建立了提供优质客户服务的能力。与其他航空公司相比，乘客在阿联酋的客户体验往往更好。整个客户体验都经过精心策划，让客户感受到从买票到在躺椅上等待到上飞机的高度关怀体验，能力是业务战略和人力资源行动之间的纽带。

人力资源转型不应该是组织中的频繁项目。当需要时，重要的是要以一种使 HR 为企业创造价值多年的方式来处理它。当HR领导人和专业人士建立个人能力，使高绩效的HR部门确定其将支持的业务能力时，HR 就会为企业创造价值。