关于企业降低人力成本的4个误区

一系列强大且不断增长的业务力量——包括全球化、数字化和不断变化的客户偏好——正在迫使发达市场几乎所有行业的公司降低成本。在许多情况下，组织已经降低了材料和其他非人力成本并优化了价格。然而，如果他们要保持利润率并长期保持竞争力，他们还需要仔细审查他们的人员成本。

由于多种原因，包括削减计划在内的大规模人员计划可能难以实施。管理层经常面临潜在的负面宣传，以及来自公司内部决策委员会的抵制。另一个担忧是，人力资源主管可能没有制定正确的成本削减计划的知识或经验，公司可能缺乏关键技能。由于这些担忧，公司***更多地关注现有问题而不是潜在的解决方案——尤其是在规划阶段——导致部分解决方案执行不力，无法满足公司的所有真正需求。

事实上，上述挑战更多地基于观念和神话，而不是事实。在本文中，我们揭穿了有关降低人员成本的4个最常见的误区：

裁员会使留下来的人望而却步，从而影响错误的员工，从长远来看会伤害我们。

我们的薪酬组成部分是合同固定的，降低人均工资或成本要么成本过高，要么需要太长时间。

我们有一个强大的工作委员会和一个活跃的工会，所以我们没有任何谈判的余地。

我们的人力资源部门不能承担那种项目，他们已经有太多事情要做。

一、裁员会让留下来的人望而却步，从长远来看会伤害到我们

这个神话源于这样一种假设，即公司只能通过裁员来降低人员成本，并且没有员工会自愿离职。裁员可能具有挑战性，尤其是在更加规范的劳动力市场中——社会标准规则规定了员工应该被解雇的顺序。这些标准非常重视员工的任期，以及诸如年龄、婚姻状况以及员工是否有孩子等问题。许多人认为，这些标准会导致裁员“错误的”(即年轻的)员工，从而导致劳动力不平衡等结构性问题。提前退休可能会有所帮助，但此类举措成本高昂，并且可能会使公司缺乏专业知识和经验。

这些担忧是可以理解的，但只有当公司坚持过于简单且日益过时的裁员方法时，它们才有意义。更全面的战略允许采取额外措施，例如将员工从全职工作转变为临时工作、使用有限合同、提供资格措施，甚至专门设计和协调志愿计划。事实上，如果精心策划，自愿计划可以成为最有效的减排工具之一。所有这些措施都应与传统的战略劳动力规划结合使用，即有针对性的跨领域人力资源管理。

同样重要的是要注意，这些方法只有在公司有效实施时才会成功。担心损害剩余员工的士气和削弱组织是可以理解的，但可以通过有针对性、公开和公平的方式进行沟通来缓解这种担忧。同样重要的是，裁员应迅速、专业地进行，以免员工因挥之不去的不确定性而分心或失去动力。在这个过程的早期，商业领袖应该亲自接触经过证明的**表现者。认可和欣赏——而不是经济激励——通常是最成功的保留措施。

当***正确实施削减措施时，公司应该变得更强大，员工队伍更加团结——了解公司的情况和目标，并相信管理层正在采取正确的步骤来实现这些目标。结构和流程将更加高效和专业，从而创造更好的工作环境。

根据我们的经验，公司可以在12到18个月内以比过去显着降低的成本裁员 10% 到 20%，同时确保组织保留正确的技能和资格。

提示：以下核心人力资源主题对于消除误解 1 至关重要：

识别所有关键员工和表现**的人并与之沟通

积极监控员工士气

实施详细的总体削减流程

二、薪酬部分固定，降低成本过高，需要太长时间

这个神话是公司内部现有薪酬结构的结果，例如大量的月薪和奖金是在个人或集体的基础上进行监管的。一些组织可能有所谓的长期合同，以及来自公共或半公共部门的特殊雇佣合同，其中包含全面的保护机制。

然而，在所有这些情况下，公司可以保留相同数量的工人，同时仍然可以削减成本。短期方法包括取消可选福利，例如通勤税减免，或根据在困难时期可能不再适用的运营协议重新审视合同组成部分。公司还可以考虑改变工作时间组成部分，例如加班、灵活安排、休息日和休息时间。这些措施有效地为公司降低了成本，而不会直接降低员工的合同月工资——对工人来说，轮班工作负担更轻。

在结构层面上，公司可以采用更具创新性的解决方案。员工代表总是了解经济趋势，高管可以通过对可能的选择进行结构化的分析和评估，使公司的情况更加清晰。重要的是不要只关注法律界限。公司需要对合同、监管限制和其他因素进行清晰的分析，但他们还必须从员工的角度识别和评估选项。创造性的解决方案可能会使公司处于更安全的财务基础上，同时不会威胁到员工的生计，从而达成对双方的积极大于消极的协议。

提示：以下核心人力资源主题对于消除神话 2 至关重要：

合同调整方案可行性的战略和法律评估

针对确定的选项进行准确的人力资源业务案例计算

详细的利益相关者分析和确定对双方都有利的措施

三、我们有一个活跃的工会，没有任何谈判的余地

公司内部强烈的有组织的劳工参与不一定是缺点，事实上，情况可能恰恰相反，它为管理层和员工代表之间的对话提供了坚实的基础。双方之间的紧张关系和误解往往是造成这一误解的原因，不信任的气氛可以防止一些问题(例如裁员和外包)被公开讨论和解决。

例如，在金融危机期间，许多银行实施了注重速度而非彻底性的综合削减计划。银行高管通常不会考虑其他可能更有效的解决方案——例如调整将所需技能与薪酬水平相匹配的集体谈判协议——因为集体保护权利使这些想法看起来不可行，公共部门的组织也面临类似的限制。

最初的悲观情绪是可以理解的，但即使在最复杂的情况下，公司也可以改善员工队伍。这就是为什么从工作的最初阶段开始，开放和诚实的沟通就绝对必不可少。管理层必须与员工代表坐下来制定明确的路线。成功取决于在谈判和实施阶段与相关委员会协调对情况进行客观评估。对特定集体协议组成部分进行精确合理的模拟可以确保讨论在公平的竞争环境中进行。

此外，当管理层和员工代表共同做出决策时，共同确定流程有助于阐明员工将如何接受计划中的变更，并且还可以确定侵入性较小的降低成本的措施。有了足够的透明度和清晰度，即使是“神牛”也可能成为改善劳动力的合法选择。值得注意的是，通过在参与委员会之间建立更加务实和信任的关系，并为公司的未来奠定更坚实的基础，这一过程可以产生积极的次要效果。

提示：以下核心人力资源主题对于消除误解 3 至关重要：

人力资源监管问题完全透明，例如合同保护机制

为员工和员工代表制定明确的课程和沟通计划

劳资委员会和工会之间在平等的基础上进行对话

四、人力资源部门项目太多忙不过来

业务部门和人力资源部门通常有不同的优先事项，感觉好像每个部门的代表都在说不同的语言，商业领袖的重点是完成工作。他们描述自己的需求，只是模糊地转化为具体的人事要求，他们认为许多人力资源流程过于复杂，人力资源员工过于以问题为导向。相反，人力资源部门认为管理层不会简单地接受“不”的回答——而是希望生活在一个例外的世界中。结果是持续的误解，在复杂的项目(如减少计划)中会加剧这种误解。然而，这些观念过于简单化，企业可以克服它们。

可再生能源产业就是一个很好的例子。近几十年来，该行业的许多公司都取得了显着增长。在快速扩张时期，人力资源部门不得不招聘员工并实施基本的人力资源流程，例如工资单和入职。随着增长放缓，这些公司现在需要相应地调整其组织结构，许多人力资源部门已经承担了新的任务和更大的责任，成为企业真正的合作伙伴。

其他行业可以采用类似的方法——HR 在公司中承担更多的战略和管理职能，并扩展其在重组、共同决定和集体劳动法领域的知识，同时保持在基线 HR 职能方面的专业知识。

通过结构化的流程、整合的专业知识和协作的工作模式，公司不仅可以提高人力资本管理的质量，还可以提高人力资源部门与业务部门之间的协作。事实上，减少计划通常是建立更好工作关系的机会。

提示：以下核心人力资源主题对于消除神话 4 至关重要：

明确公司的相关人力资源技能集和可以提高其专业知识的领域

在一个中央团队内精确协调减排计划、数据主权、谈判和实施

充分支持和指导HR 员工——尤其是 HR 业务合作伙伴——了解如何实施变革和进行调整

多管齐下的方法会带来成功。与我们合作的一家工业品公司将其整个组织从区域模式重组为全球模式。重组的一部分是一项重大的成本削减计划，包括有针对性的全职员工削减。为实现这一目标，该公司采用了一系列解决方案，包括：

它实施了全面的人力资源管理系统，以确定**人员配置。

它首先尝试了软措施，例如减少外部员工和建立一个自愿计划——结果在一年内减少了约 15%，而没有任何解雇。

它以专业和透明的方式与劳资委员会谈判，帮助提前三个月完成了全球化工作，并改善了劳资关系。它将 HR 发展成为真正的业务合作伙伴，现在更密切地参与管理讨论和战略规划。

降低人员成本的举措很困难，但公司可以通过揭穿围绕这些计划的神话来限制潜在的中断并实现其目标。管理层和人力资源部门必须清楚地识别挑战并确定其优先顺序，并定制侧重于根本原因的结构化流程。结果将是一家不仅在财务上更合适，而且更有效地沟通和协作的公司，使其更有能力迎接未来的挑战。