如何成为一名高绩效的HR？

前段时间看到一个话题：做了这么久HR你的体会是什么?说起来真是五味杂陈，随着工作经历的增长，从甲方到了乙方，回头看看，其实也不能全怪企业，从某些方面来讲对于HR，也有确实是哀其不幸，怒其不争。

但是我们没有时间自怨自艾，只有深入分析问题产生的原因，才知道以后的路要怎么走。总的来说就三点∶

一、人力资源部为什么不受重视

原因有三

1.缺乏见识

人力资源管理，天然的缺陷就是∶岗位决定了工作内容是远离一线的。

业务人员可以周游列国，在工作的同时见识到不同的企业、人与事，所谓读万卷书不如行万里路，行万里路不如阅人无数。

他们在行万里路的同时，也可以接触到各类人群，尤其是许多老板们，他们对于经营与管理有着尤为鞭辟入里的真知灼见，这是上多少堂MBA课都学不来的管理精髓，我们的业务人员听了，即使不能化为已用，哪怕只作为谈资，也可以瞬间秒杀任何一名HR。这，就是见识的力量。

2.无法有效支持业务

因为缺乏见识，所以无法支持业务。极少有HR可以接触公司财报与经营数据，原因有二∶

一是数据提供部门本身的问题，可能是数据分析与解读能力有限，提供的数据无法解读经营与管理之间的关系，决策意义不大;也可能是数据提供部门把数据本身作为一种炫耀的资本，以保密之名对其过滤，很多部门拿到的都是二手数据，缺乏决策参考价值。最怕的就是后者，他们沉浸在信息不对称的快感中无法自拔，把掌握数据本身视为老板近臣的入围标志，幻想着以此衍生出来的被信任感和存在感，这是最最糟糕的，但恰恰这样的企业这样的人，不在少数。

二是由于HR岗位注定远离一线的宿命所决定的，导致企业先入为主地认为，既然HR不在一线，所以就无须掌握一线的数据，你们只是附属部门，只要满足其他部门提出的需求就行了，能做的也只有这些，也不指望能干别的。

所以，就产生了一个怪圈∶

因为没有数据进行分析，所以不能作出精准有效的判断，所以对业务的支持不是南辕北辙就是隔靴搔痒。

面对无法有效支持业务这种观点无边的指责，HR们欲哭无泪但又无计可施，甚至到最后连自己也对此深信不疑，并为之背书，就真的成了业务部门的附庸，这不能不说是HR们的一大悲哀。也正如是，HR的价值就被错误地、无情地忽视或忽略了。

3、缺乏独立的知识体系

中国的人力资源管理理论源自西方，是源自经济学、管理学、统计学等学科整合形成的一门学科，远远没有形成独立、完整、严密的知识体系，大学老师如是，HR更如是。

业务人员的目标就是营收，围绕其展开的无非就是毛利、利润与应收账款，目标少而集中，所以做业务的人性格大多直来直去，他们非常清醒且清楚地知道自己要什么，敢于对多余的目标说不，集中性非常强。

但管理者，尤其是人力资源管理者，因为前两项原因导致的价值不被认可，为了狂刷存在感，转而将服务的职能发挥到**∶招之即来，挥之即去，任劳任怨，无怨无悔，真正做到了没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳，春蚕到死丝方尽，蜡炬成灰泪始干，鞠躬尽瘁，死而后已。

面对问题不会取舍，无法聚焦，长此以往就造成大多数HR性格上唯唯诺诺，缺乏独立思考的能力，工作报告里写得最多的就是协助某某部门、某某人完成什么工作，一旦问他自己干了什么，感觉做了很多，却又无从说起，这就延伸到了第二个话题。

二、人力资源管理工作无从做起

人力资源管理看起来只有六大模块，但细分工作数以百计，没有人可以掌握全部的知识，加上不能有效取舍，就导致遇到问题抓不准、抓不全、抓不住，似乎每—天都是同样忙碌，每件事都同样重要，每样工作都枯燥乏味，企业也是这样认为，一旦双方的忍耐突破了其中一方的阈值，合作失败，HR就跳槽到另一家企业重复这种无奈的忧伤。

这就是没有知识体系的必然结局。

人力资源应该只做有价值的工作，有两个原则可以参考∶

1、抓准客户的需求

2、给到客户满意的结果

所有的专业都是为此而服务的，所有偏离主线的目标都是可以舍弃的，在找准目标的同时还不要兼顾多方利益，寻找共赢的机会与**切入点，只有这样，才会有事可做，才会把事做对，才会让客户满意。

三、人力资源管理者如何转型

戴维.尤里奇认为业务是人力资源工作的起点。真正的转型并不难，关键在于你是否具备了成为一个合格的HRBP的素质。想要转型的HR可以利用空闲时间提升自我。当你再次转身的时候，就已经完成了由事务型HR向业务型HR华丽的转型。