企业总体规划业务的七个步骤

尽管美国的公司每年在培训上花费大约3000亿美元，但只有当组织的基础设施产生、加强甚至要求所需的领导行为时，才会发生**性变革。研究表明，只有大约10-20%的知识从培训中获得，实际上转移到工作，挑战和机会是将知识和技能转化为实际提高组织绩效的实践。

确保***发展和有效性的另一个准则是从总体规划中管理业务。虽然这似乎是一个简单的概念，但大多数组织的管理人员和主管都欣然承认自己工作经常处于灭火模式，对当下的需求做出反应，而不是按照他们想要完成的预定议程行事。

缺乏总体规划会导致一个恶性循环，从中脱身是非常困难的。计划的人越少，混乱和紧迫的气氛就越多。人们经历的紧迫感和混乱越多，他们就越难以认为需要时间来计划。其结果是，他们永远攻击症状，同时留下完整的组织问题的根源。虽然许多因素导致了混乱的气氛，但也许最重要的是缺乏规划和观念，我们只是没有时间。

这种恶性循环的次要后果是，它使***过度参与日常事务，并对业务进行微观管理。这种做法使员工士气低落，并导致他们得出结论，他们既不值得信任，也不能在组织中有所作为。没有经理或主管的参与，什么都不会发生。

通过从计划管理，***关注"大局"和最重要的事情。这样做需要一种重视规划和组织技能的文化，以下是创建此类计划的步骤：

一、确定关键的成功因素

关键的成功因素 (CSF) 是一组简明扼要的陈述，通常是要点，它们代表了组织为了实现其使命而必须完成的任务。该列表应包含不超过8个项目，每个项目都表示一个主题。CSF 不能被视为行动、操作方式，也不能视为直接可控，它们共同代表了条件，如果这些条件得以实现，将保证本组织将完成其使命并取得**的成功。

二、确定主要行动计划

行动计划是实现关键成功因素而必须执行的具体任务，它们是确定实现本组织使命的"如何"的行动，是直接可管理和可衡量的。每个行动计划必须至少对一个关键的成功因素产生重大和直接的影响，它们是组织实现关键成功因素的手段。

高级管理团队通过一次一个地考虑每个 CSF 并列出导致 CSF 完成这一目标的重大行动举措列表来完成此任务。一旦他们针对每个关键的成功因素这样做，他们就会寻找共同的模式、主题或机会，以结合某些举措，避免工作冗余。从最后清单中，每个行动计划都应集中和独立。

三、行动计划的顺序

不可能同时执行所有计划。一个常见的管理错误是试图同时做每一件事，因此没有做好任何事情。有必要在较少的项目上实现**和关闭，而不是试图同时做每一件事。在竞争激烈和要求苛刻的环境中找到这种平衡并非易事。管理团队需要决定哪些计划需要立即启动，哪些计划应推迟到较晚的时间。管理团队将定期重新审视这些举措，并在其他举措取得成果时增加新举措。

四、完成简单的动作矩阵

顶部是关键的成功因素，左侧是行动计划，行动计划应按每个计划的启动顺序在图表上输入。除了列出计划外，还应通过在相应的框中放置一个复选标记来识别受每个计划影响的CSF来完成图表。然后，受影响的 CSF 数量将列在页面右侧的列中，哪项举措对尽可能多的关键成功因素影响**?其中影响第二大等等。虽然这种强制选择似乎很困难，但它迫使管理团队仔细考虑每项举措，并更好地了解每项举措的价值和影响。最后一栏列出了对行动计划负有主要责任的"员工"的姓名。

五、建立问责制

一旦确定了计划的优先顺序，就必须通过为每个计划分配一个"员工"来建立问责制。员工是管理团队的成员，负责完成该特定计划的主要责任。虽然整个团队都分担责任，并将在一定程度上参与其成功，但此人负责"所有权"。虽然来自整个组织的其他人将参加项目小组，开展一些举措，但最终责任必须回到高级领导团队。

六、澄清项目参数

虽然每个行动计划的主要责任都在于领导团队的一名成员，但所有团队成员继续分担其成功的责任。它们继续在计划的总体成功中发挥作用的一种方法是指定指导这一努力的边界条件或参数，许多举措将"移交"给项目团队。项目团队被赋予了目标、时间框架、资源和预期成果的定义，以指导他们的工作。

七、调试项目团队

项目负责人和领导班子的其他几个成员与项目团队中的个人会面，引导他们了解计划的目的、参数和范围。他们与他们一起审查项目的目的、预期结果、资源、限制因素等，以及该项目如何与整个业务的整体战略和方向相适应。项目小组在高级领导小组确定的范围内工作，负责进一步规划和实施该项目。他们在项目期间和完成工作期间定期向高级领导团队汇报。

该方法需要一些时间才能完成，但会给业务带来良好的纪律性。该计划有助于确定高级管理团队的核心工作，并有助于确保各级领导协调其工作和将时间用于增值活动。