如何使人员分析具有战略意义？

经常听到的一个想法是“应该将People Analytics用于战略目的”，听到的解释是关于如何从组织的整体战略中推论得出有价值的分析案例。

自上而下的方法本身以战略为出发点并没有什么问题，但自下而上或问题驱动的方法也可以带来战略价值。要到达那里，这两种方法都有其优缺点。

一、自上而下：策略驱动

如果你正在寻找一个有价值的案例，从策略中推论出一个明显的好处：与策略直接链接，为你的努力争取支持将变得更加容易，并且你将在与该项目的未来相关的工作中开展工作。

**的问题是，通常没有明确的问题定义。大多数策略的措词笼统，可以因人而异，这无济于事。缺少精确的定义，很难确定和传达你正在解决的问题以及为谁解决的问题，这导致以下潜在的缺点：

没有明确的业务案例(如果问题不明确，潜在的好处也不是)

没有明确的可交付成果(存在风险，直到找到有用的东西，无论何时何地)

没有紧迫感，很难维持强有力的赞助(战略是长期和高水平的，而专心的项目支持可能会失去更紧迫的关注)

换句话说，如果不清楚你的分析可能带来什么好处以及你将提供什么，则发起人可能会选择将时间投入其他事务。

二、自下而上：问题驱动

以我的经验，(人员)分析团队经常被要求在出现特定问题时提供帮助：呼叫中心的缺勤率高，招聘技术资料的麻烦，估计愿意搬到新地点的人数等。

这种要求的好处是通常可以非常迅速地弄清楚业务案例和可交付成果。此外，迫切需要确保“问题所有者”参与整个项目：存在实际需要解决的问题，有人需要帮助。

尽管以战略为起点的情况可能缺乏紧迫感，但问题驱动型方法**的陷阱在于希望在短期内取得结果。重点可以完全放在眼前的问题上，带来以下风险：

持久影响不佳(使用本地化解决方案或补丁，而不是可延展的前瞻性解决方案)

有限的领导支持(可能不清楚该问题与更大的组织如何相关，也与战略如何相关)

如果有意识地解决上述两个风险，那么可以从战略角度很好地说明眼前的问题是否值得一试。如果与组织的战略有明确联系的可扩展解决方案是可行的，那么即使最初看起来像是一个运营问题，也有充分的理由进行该项目。

持续的操作问题通常会随着时间的推移而发展，当未达到目标时会成为问题。解决根本原因并帮助实现这些目标的可能性可能会以某种方式与组织的战略相关联。

快速解决方法可能是帮助确定团队的剩余能力和可接纳的**患者数之间的**值。尽管很有价值，但如果缺勤率恢复到正常水平并且可能(无意间)针对特定团队，则该解决方案可能不再适用。这样，对战略的贡献将受到限制。

通过超越一个团队并弄清问题与总体策略之间的关系，既获得了可扩展解决方案的指导，又获得了高层管理人员的支持。结果是最终对组织更有价值;现在和将来。

以战略为导向的方法得益于与高层管理人员的明确关联，但有可能将重点放在尚未有人认为如此的问题上。你需要为你的解决方案找到一个“买方”，从策略开始时，值得特别注意业务案例，可交付成果以及是否存在紧迫感或可以产生紧迫感。

以问题为导向的方法往往更易于运行项目，但是选择和执行具有战略价值和高级赞助的案例通常需要有意识的努力，才能将最初的问题放在更大的范围内，并确保持久的影响。当你付出这种努力时，你可能还会发现初始业务案例和可交付成果有所变化，通常会变得更有影响力。