HR职能如何随业务变化而变化?

发表时间:2022-03-18 10:00

如果人力资源部门想要实现**,他们需要建立有效的人力资源运营模式。我们将研究人力资源运营模式如何在一家快速扩张的公司中演变,该公司在短短三年内员工人数从40人增加到400人,查看特定案例以及它如何随时间变化提供了一个易于理解的HR运营模式案例。


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一、什么是人力资源运营模式?


HR运营模型描述了HR如何组织以提供其服务,它概述了人力资源部门的组织结构、主要角色做什么、技术、关键流程和最重要的指标,有时称为HR交付模型或HR架构的想法相同。


在任何规模的组织中,人力资源运营模式的目标都是帮助人力资源部门高效运作。


二、组织规模改变人力资源运营模式


1、起步:0–40名员工


假设一家公司向收藏家出售好莱坞电影的纪念品,它位于洛杉矶,由一群电影界的朋友创立。由于他们只有少数员工,因此不会有专门从事人力资源的人,该团队将从他们认识的人或可信赖的朋友推荐的人中招聘。人力资源决策是临时的,文化将有机地从CEO和高层团队的个性中流淌出来。如果我们敢这么说的话,人力资源运营模式只是团队在进行中解决问题。


2、第1年:40名员工迅速扩大到100名


由于该公司发现客户对好莱坞魅力物品的需求很高,他们需要开始招聘大量新员工,CEO决定是时候执行HR职能了。


让领导团队感到震惊的是,人力资源工作,尤其是招聘,占用了太多时间。他们还认识到,他们以前使用的寻找人才、雇用他们认识的人的过程正在失去动力。从本质上讲,他们之前所做的不再有效,因此他们需要他们的**个HR运营模式。


①如何建立人力资源运营模式?


在这一点上,HR有三个优先事项:


雇佣优秀的人


为他们如何管理薪酬带来一些秩序。


高效处理基本行政和合规职责。


②什么样的人力资源运营模式将实现这一目标?


这是一种解决方案:


CEO继续担任人力资源主管,他们正在制定所有关键的人力资源决策并提供指导。


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如果有能力的人可用,则从内部雇用或晋升人力资源经理。他们确保处理日常优先事项,并开始制定政策和程序以提高效率和一致性。


有很多招聘需求,这被视为一项关键活动,一两个具有招聘经验的全职员工被聘用。


请注意人力资源运营设置是如何由快速扩展业务的需求驱动的,以及公司规模可能存在的局限性,我们可能希望有一位专注于文化或参与的专家。然而,在这个发展阶段,我们负担不起成本。


运营模式有些紧张。CEO必须学会将HR任务委派给HR经理,他们还必须遵守政策和程序,而不是做出即兴决定。此阶段的潜在风险是,负责处理一些HR工作的行政助理被提升为HR经理角色。如果这个人能力很强,那么他们可能会成长为这个角色。但是,存在他们无法胜任该角色的风险,尤其是当你考虑明年将要发生的事情时。


③我们有哪些选择?


任何给定的运营模式总有替代方案。在这种情况下,公司可以在很大程度上外包招聘。同样,公司可以决定将大部分人力资源管理工作外包,关键的决定之一是我们如何定义人力资源经理的角色。该职位的定义是可以在100人的公司中管理人力资源的人,还是担任更多人公司的人?


3、第2年:100至200名员工


在第2年,随着来自亚洲的订单数量不断增加,业务继续腾飞。今年,他们的规模从100人增加到200人。


①我们怎么知道是时候改变了?


变化的主要信号是工作量。**年,HR需要招聘60人;今年,他们将需要雇用100名新员工以及离职人员的接替人。另一个信号是工作场所的文化正在发生变化。有很多新人,并不是每个人都认识彼此。HR会想知道他们是否需要以及如何改变运营模式,或者增加一个新角色来解决这个问题。


②如何改变运营模式?


让我们先问问自己,在这种规模的组织中,通常有多少人力资源员工是合适的。粗略的经验法则是每50到100名员工配备1名人力资源专业人员。通常,公司越大,每位员工可以拥有的人力资源专业人员就越少。


你必须对人力资源与员工比率的任何估计持保留态度,尤其是在小型组织中。在快速扩张的公司中,你可能需要额外的人才招聘专家。如果我们为一家拥有100名员工且稳定的公司构建运营模式,他们一年可能只招聘几个人,根本不需要全职的人才招聘专家。


综上所述,如果我们关注公司最终的200名员工,那么我们可能期望拥有4-6名人力资源专业人员。也就是说,如果我们包括由于增长率而需要的招聘人员。在招聘中,组织结构需要为一两个以上的招聘人员添加角色。


此时,HR将需要考虑它需要哪些IT系统来提供其服务,它可能需要一个申请人跟踪系统(ATS),该团队还将考虑将数据从电子表格转移到适当的HRIS中。


当他们不到100人时就存在的轻松文化对所有新来者都造成了压力。人力资源部门必须启动入职计划、加强文化以及培训和发展计划,这意味着添加一个新角色,可能是HR业务合作伙伴(HRBP),以设置和管理这些计划。


值得注意的是,文化也必须发展以适应现在更大的人群,人力资源团队需要与领导层合作,明确组织想要拥有什么样的文化。


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CEO所扮演的角色也将发生变化。虽然CEO始终是指导HR的关键人物,但在这一点上,HR部门应该能够处理所有标准的HR事务,而无需CEO的任何重大参与。现在很清楚,如果不是以前的话,人力资源经理需要是一名真正的人力资源专业人士,能够领导广泛的人力资源计划。


如果人力资源部门很聪明,他们就会像处理日常工作和消防一样专注于让HRIS提供的流程和自动化到位。在这一点上,它正在成为一家真正的公司,拥有更正式的角色和责任。


③我们有哪些选择?


人力资源部门此时必须做出的一个决定是,他们希望在多大程度上使用技术来推动服务交付。它是否只需要基本的ATS和HRIS来处理这种规模的公司的必需品?或者他们想要一个功能齐全的HRIS来支持入职、绩效管理、员工自助服务等流程?


首席执行官也可能希望此时向首席财务官报告人力资源,这将是上述运营模式的一种替代方案。


4、第3年:200至400名员工


随着公司进入第3年,没有停止它。它的声誉继续增长,收入急剧上升。为了跟上需求,公司发展到400名员工,我们如何组织人力资源来处理这个问题?


①我们怎么知道是时候改变了?


变革的主要信号是,该公司现在感觉与一年前明显不同,员工正在询问有关发展和职业道路的问题。现在有一个重要的中层管理人员需要支持,留存率**次成为一个问题。我们由HR***、人才招聘专家和HRBP组成的基本HR运营模式现在需要成长为提供全方位的HR服务。


②如何改变运营模式?


HR可能需要为其部门结构添加一个级别。例如,现在可能有一个人才招聘经理,招聘人员向他们报告。在这一点上,强大的IT系统和高效的招聘流程将成为人才招聘提供服务的重要组成部分。


在当今世界,这是一个适用于每个HR流程的SaaS应用程序,HR经理应该寻求其IT团队的帮助,以建立流程来决定采用哪些技术。他们也可以选择顾问。


HR将不得不雇用更多的专业人士,例如HRBP。他们的工作将是围绕发展、职业规划和保留建立所需的流程。人力资源经理可能会让所有这些人直接向他们报告,但肯定会考虑添加“OD经理”或类似角色。


至于人力资源经理本身,这一角色将从负责亲自提供许多人力资源服务的角色转变为负责管理人力资源部门,由专业人员进行动手工作。人力资源经理需要认识到,不断变化的运营模式可能意味着放弃一些他们喜欢做的活动。


③指标


到目前为止,HR还没有特别关注指标。数字很小,***会知道每个案例。例如,在一家较小的公司中,CEO可能很容易记住每个辞职的人以及他们离开的原因。一旦公司达到400名员工,HR将希望开始收集基本的HR指标,例如离职面谈数据、每次雇用成本、招聘时间、营业额和敬业度。如果此时聘请了分析专家,该职能部门将能够像其他职能部门一样向领导团队提供可靠的数据。


④我们有哪些选择?


在这个阶段,人力资源经理将查看他们外包的任何工作,并想知道是否是时候将其引入内部。人力资源经理还可能决定他们需要人力资源分析专家甚至比他们需要另一个HRBP还要多。还可以选择拥有一个本质上是HR通才的HRBP团队,还是转向更多的**中心模型。例如,这意味着要招聘一名学习和发展经理,而不是一名通才HRBP。


我们曾目睹一家公司起步,然后在短短三年内从40名员工增加到400名员工。人力资源运营模式始于几个角色:人力资源经理和一些招聘人员。随着公司的发展,不仅人力资源部门的规模不断扩大,他们还需要添加IT系统和流程作为其运营模式的一部分。随着公司的进一步发展,人力资源职能变得更加分层,它增加了人力资源主管和人力资源专业人员之间的管理水平。


在每一步,角色都会发生变化。人力资源主管从实干家转变为***,招聘团队可能专注于招聘和选择领域,将添加具有新职责的新角色,例如入职。关键是HR总是在适应它需要交付的内容的变化。


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“人力资源运营模式”这个术语听起来很专业,甚至可能令人生畏。在实践中,它只是描述我们如何组织HR来完成工作。你的组织方式应该始终从了解业务需要人力资源提供什么开始。从那里开始,这是一个人力资源部门结构的问题,每个角色的职责是否清晰,你将继续查看IT系统、流程和指标,以跟踪你的工作表现。


在快速扩张的公司中,需要注意的要点是人力资源运营模式每年都需要改变。当一个40人的公司变成一个200人的公司,更不用说一个400人的公司时,它是如何做的。一个精明的人力资源专业人员将有一个关于部门需要如何组织以满足当前需求以及如何改变以满足未来需求的心理模型。


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