企业**的不幸，就是养了一批“伪中层”！

一、中层管理乱象

中层是组织管理的中坚力量，大部分企业的中层没有接受过系统的管理培训，管理靠经验，凭感觉，整体的管理效率低下。随着红利褪去，以及疫情的常态化，企业面临更加严峻的经营环境，很多企业组织的绩效表现不尽如人意。新的商业环境下，企业的中层管理面临着以下挑战：

1.集权严重，特别中小企业，老板越级管理，中层空心化，被用废;

2.战略意识弱，战略的理解能力差，公司战略部署和执行要求下去，部门做的却依旧是过去一套，战略落地遥遥无期;

3.毫无管理能力，不懂得授权，凡事亲自做，只会事无巨细，闲死下属累死自己;

4.新的经营形式下，公司各部门经营和管理要求越来越专业化，面对颗粒度更细更具体的目标，中高层压力山大，抱怨多;

5.管理技能差，天天忙于救火，凡事不亲自处理，就搞不定;

6.越来越专业的业务能力，只有旧技能的管理者没有能力赋能下属，外行管内行，管理者形同虚设;

7.改善公司发展的需求，不少管理者被赶鸭子上架，但自身缺乏基本的管理常识和管理技能培训;

8.流程意识差，协同流程不清晰，部门内、部门之间协同意识差，各扫门前雪;

9.公司适应市场和客户要求制定的新规定，管理者自己首先不能以身作则，难以服众;

10.不懂得激励下属，不愿意培养人，怕影响自己在组织的利益;

11.文化永远写在墙上的口号，管理者和员工不理解，也未执行。

过去很多管理问题，我们只要解决表层问题即可,现在不行。企业的组织面临改革，管理上要进行全面的梳理，因此首先得找到发生这些问题的根本原因。

二、过去管理粗放、中层定位模糊导致乱象频生

1.业务专家 = 管理专家 ?

2.中层干部 = 替民伸冤的包公?

不少中层为了俘获下属的心，得到下属拥护，对于下属反应的问题，要求的福利、奖金待遇，从来不做细致思考分析，就急于做民意代表，替民“伸冤”，不仅不能站在公司全局的立场思考问题，也不能解决问题。

1)以自己利益为中心，添油加醋

A 事必躬亲，日理万机

B 永远是好，从来没有“不”

C 拉帮结派，搞小山头

2)中层能力老化，跟不上市场的要求和变化

3)大部分企业老板和中层都是泥腿子出身，组织认知弱，变革意识差

企业发展处于不同的阶段，比如很多企业其实已经从过去的生存关阶段进入了如今的发展关阶段。

但是所有的管理模式依旧采用过去靠经验管理的模式，导致很多管理手段失效，制约了业务的发展，难以真正起到调动人、激活人的作用。

组织变革是一个一把手工程，但是老板和中高层，要么没有意识，要么不愿意改变，因为改变是痛苦的。

综上所述，定位不清晰、中层能力老化和变革认知弱，是中国大部分企业今天中层管理面临的核心问题。

三、中层该如何定位?

认清企业的发展阶段，才能有效的发挥自身的技能和优势。管理学大师德鲁克说过，管理者的主要任务是：

1.制定清晰的目标，并分解

2.组织队伍开展达成目标的工作

3.激励与交流，深入了解执行

4.辅导和帮助员工，赋能下属达成目标

5.考核与改善绩效，科学价值评估和绩效提升

组织存在的目的，就是承接企业的战略，设法达成战略。中层管理者的定位，也主要围绕对战略进行理解、传达、执行部署。因此中层在战略执行中，至少要担任以下7个职责：

1.战略执行：脑袋清楚，才能指挥战斗

2.部门指挥：帮助下属去完成目标

3.执行督导：用70%的时间做好检查

1)做标准

2)做训练

3)抓关键点

4)做纠偏

5)做奖罚

6)做改进

4.团队赋能：团队业绩暴涨的秘密就是复制N个你

5.协同横向部门：所有部门都是协同为客户价值创造流程的一部分。

6.以身作则: 制度执行前提是以身作则

7.文化传承：公司的生命因你而延续

四、中层能力提升核心5项

1.搞懂老板

2.深入理解公司的文化

3.在自己的核心业务上开展工作

4.调动下属的积极性

作为中层管理者，你要明白你是一个部门的领头羊。一方面你承接老总分发给你的任务，另一方面你也是任务的传递者，把上面的交代给你的任务，有效的分解给你的下属，让他们去为你完成任务。做任务的传递、监督者，而不是问题的解决、终结者。

5.敢于承担责任

什么样的中层干部最受人欢迎?是敢于负责任的中层管理干部。什么样的中层干部最让人讨厌?是那些推过揽功的人。这个道理大家都明白，可现实中总有很多这样的干部，他们崇尚权力，但又拒绝承担责任，害怕承担责任。哪怕是一点点的错误，也要利用这样或那样的借口推到别人的身上，把责任从自己的肩上推的一干二净;看到别人干出一点点的成绩，就想方设法揽功，好象缺少了自己，别人什么事情也做不成。这些拒绝承担责任的中层，老板不会重用，员工不会拥护，到最后还是毁了自己。

五、中层如何适应组织变革

重大转型往往在三个维度上给个人带来冲击：

角色调整，任务学习，情感联系

我们可以从以下问题去深入思考组织变革下，角色发生变化时，我们该如何适应：

1. 你正式的工作头衔或在组织里的岗位是什么?

2. 站在不同的层面上，你在团队中都发挥了哪些有价值的角色?

3. 这些角色对你有多重要?哪个是你最不想失去的，或者是最希望得到应有尊重的?

4. 你认为其他主要的利益相关者会怎样看待你的角色以及重要性?你的自我感受与他们的看法之间存在差距吗?

5. 目前出现了哪些可能具有破坏性的变化?

6. 这些变化对你最重要的角色会产生怎样的影响?

7. 这些影响会让你的情绪发生变化吗?你为公司发挥重要作用的能力会因此受到削弱吗?

8. 有什么应对手段吗?是否需要调整履行角色的方式，从而更好地适应环境变化?调整会涉及哪些具体任务或重点工作?

9. 你是否需要做出更彻底的角色转变，摆脱旧的设定，承担起全新角色，或者调整自己目前多种角色的重要性排序?

在个人转型中，角色调整是必不可少的过程。在组织转型中，角色调整也是关键。在懂得了角色定位是人际互动的结果并且会发展变化后，管理者再看待员工对企业的价值贡献时，就会有全新的认识。他们可以对组织做出更加深思熟虑、积极正面的改变。

六、总结

中层是战略执行的中坚力量，也是组织的人力资源最终是否能发挥**效用的指挥者。一个企业如果拥有强大的中层干部梯队，那么这个企业的管理必将能够促进经营的快速提升。那么作为中层管理者该如何提升自己，学习有效管理知识，并且利用起来，该如管理自己手底下的员工，又该如何卓有成效地管理团队呢?单靠自己理解肯定是不够的。