大厂HR的多样性、可持续性管理是什么？

一、人力资源多样化

“多样性”的意思是，当公司规模大到一定程度，就会有来自全球各个地方的人，你就很难追求大一统的价值观，企业要主动去拥抱这些“差异性”。

HR的职责，就要去创造一个更包容，更多元的职场环境，让不同的人都得到尊重。

1、华为的员工多样性案例

华为员工来自全球162个国家和地区，仅在中国就有来自49 个民族的员工。

华为为尊重各类员工的生活方式，除了建设各种健身房、图书馆、咖啡厅和哺乳室等场所，还为不同信仰的员工提供人性化的服务。

对于少数族裔的员工，华为不干涉其行使尊奉信仰和风俗的权利，华为还会在园区设立祈祷室，以满足不同国度、不同宗教信仰的员工的需求。

此外，华为为打造互信的多元化团队，还推出《多元化管理课程》、《外派适应学习》以及《跨文化意识》等培训课程，要求外派员工学习并通过考试，这属于海外新员工入职培训的一部分。

2、联想的员工多元化案例

我们有人不太喜欢联想，但客观的说，联想是中国民营企业中，国际化和全球化程度做得比较成功的公司。

联想员工多元化管理的重点就是——承诺平等的就业机会，避免在工作场所出现歧视、骚扰和类似不当行为。这个基本是欧美跨国公司的标配。

在这个“多元化”的要求之下，联想的HR在工作，比如员工在招聘、晋升和薪酬等工作界面，不因种族、肤色、性别、宗教、年龄、国籍、社会或民族背景、性取向、性别认同或表达、婚姻状况、怀孕、残疾或退伍军人身份等不同而区别对待。

此外，联想每年都会进行全球包容性培训(之前被称为反骚扰培训)。2020年，联想全球包容性培训的完成率达到92%。

二、人力资源可持续性

“可持续性管理”算是一个比较新的概念，通俗理解，就是让企业基业长青，业务与文化生生不息，人才源源不断。

我们主要引用华为的BCM(Business Continuity Management)业务连续性管理体系案例。

管理界经常会说到一个企业的韧性——“resilience”，韧性的意思是，一个企业在高压下的生存能力，或者说从打击中快速恢复的能力。

众所周知，华为遭遇美国制裁后，消费者业务遭受重大挫折(2021华为年销售额下降28%)，好消息是，华为芯片“备胎计划”转正，坚定地踏上芯片国产化的道路，这体现了华为的强大韧性。

华为海思转正和“韧性”的背后，更深层次的是华为经过10余年的努力，建立一套业务连续性管理体系(BCM)。

BCM逻辑是主动识别企业面临的潜重大威胁，包括战争、地震、台风、火灾、传染病、罢工、经贸、政治等突发事件，基于这些事件产出应急预案IMP。

BCP是产品线——采购、制造、供应链、交付体系，以及支持线——财经、IT、HR、行政等部门，进行业务连续性的保障计划。

近十年来，无论是印尼海啸、日本福岛核电站泄露，以及新冠疫情全球蔓延的情况下，华为仍然能对客户产品与服务的及时交付，这表明华为BCM体系和管理机制是行之有效的。

在BCM体系下，为业务可持续发展护航，HR应该做什么?

任正非的回答是：“人力资源是主战部队的助手，作战需要资源，人力资源就要对资源负责任，什么是‘资源’?就是优秀的员工(各级骨干+英雄+领袖)，以及合理的作战队形。”

所以，大家应该能看到，华为员工数量，近20年来，一直稳步增长，从几万到现在十几万，遇到金融危机和业务下滑，也几乎不裁员;

而且华为研发投入一直居高不下，2021年投入研发1247亿，占到华为销售额19%-20%;华为还持续不断的搞铁三角、军团制等组织变革……这都是华为业务可持续管理的核心秘密。