关于企业绩效的三大问题，HR该怎么解决

绩效究竟有多重要，相信做HR的都懂，但为什么现实当中绩效管理却成了很多企业难以逾越的点呢?绩效管理的3大致命伤，HR你知道吗?

一、缺乏战略指引与体系支撑，考核成了一盘散沙

绩效之所以名列人力资源各模块之首，其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了**的契机。

不幸的是，很多HR主导绩效的时候，根本没有明确的战略目标，不知道绩效从哪里来，又要到哪里去?

首先，我们HR要清楚绩效的最终目的是什么?是为了考核人?还是为了考核事?这些都不是最关键的，绩效最重要的目的就是“提升企业业绩”，或者说增加企业利润。

那么，接下来就要知道，绩效来源于哪里?

企业首先会有自己的‍‍顶层设计，即战略。‍‍战略会转换成具体要做的事情，即业务战略。‍‍业务战略再转化成各个职能，构成了职能层面的战略。‍‍‍‍‍战略有了，那么‍‍促使我们达成‍‍战略目标的因素，‍就是战略的关键成功要素KFS。

接下来就是战略具体化的过程，就是--绩效考核产生了。考核有很多方式，很多方法，也有很多工具，但重要的是生成贴合公司实际的一套体系，持之以恒的改善，最终是要实现战略目标，提升公司的业绩，这也是绩效的去处。

二、考核不是万能的，不能解决所有的难题

绩效考核并不是万能的，它也有自身的局限性。比如，考核的时候我们是围绕目标来考核的，如果目标定的不对，考核就是无效的;

我们假设经理A制定了一个特别有挑战性的目标，年终完成了70%;

相比之下，经理B通过跟上级谈判，降低了目标难度和任务量，在考核周期结束后，达到了100%的目标完成率。

如果考核办法里按得分高低计发奖金，你觉得对吗?

显然这种方式是有局限性的，因为这种考核只看到了目标的完成与否，没有尊重实际贡献。

另外，如果考核没有反馈机制，没有绩效辅导，那么最低的目标，胜能力不足的人始终无法达成;

关于考核的局限性，还有很多，有可能是采取不同的考核方式造成的，也有可能是考核周期引起的，还有可能是设计的时候就会有先天不足。

三、绩效考核是大家的事情

绩效管理是全公司的事，绝不是人力资源一个部门的事。人力资源部门只是绩效管理的组织协调部门，总经理负责挂帅，各级管理者才是绩效管理的主角。

绩效管理的四大角色分工：

企业老总：绩效管理的支持者和推动者;

HR经理：绩效管理的组织者和咨询专家;

直线经理：绩效管理执行者和反馈者，执行企业的绩效管理制度，并将执行过程中遇到的问题反馈给人力资源部;

员工：绩效管理的主人，拥有并产生绩效。

其实，HR要在企业内部做好绩效文化的宣导，绩效的最终目的之一，是提升员工的工作技能。员工的能力与岗位匹配了，受益**的当然是部门领导。他们不仅可以少花心思用于指导员工，而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。