集团公司EHR软件解决方案

集团公司人力资源管理软件解决方案

一、 人力资源管理现状：

1.1由于集团近些年多元化的发展使企业从早期单一产品生产销售型的公司发展到今天涵盖五种不同业态的集团性公司，无论是规模上，还是管理的精细度上都对人力资源的信息化管理提出了全新的要求。目前集团内部没有统一的信息化系统，各业态甚至各公司自行管理，数据规范性和统一性无法完成，使得集团在人力资源信息化管理上无法集权控制，集团在整体人力资源的战略决策上缺少数据，这是制约集团公司人才发展战略道路上的一个严重问题。

1.2原先集团内各个公司的许多业务都是围绕着员工的人事档案信息、员工工资信息及其他相关信息开展工作，对人事档案信息和工资数据的依赖性很大，目前资料管理大多采用电子表格形式进行，没有一个统一的数据库系统，相互之间采用电子表格进行数据交换，重复统计的工作量非常大，部门级的部分应用采用了Excel来解决，各单位数据格式和报表报表不统一，汇总起来非常困难。

1.3因集团组织机构庞大，部门众多，各部门要分别对上级主管部门做各种汇总报表，业务逻辑错综复杂，统计工作量巨大。每月的工资计算与处理、各种报表的统计、员工档案信息管理等事务性的业务往往要占据HR管理人员的大量时间。手工操作不仅效率低下，而且容易出错。因此集团人力资源部门要通过信息系统的建设，提高日常工作效率，使管理人员从日常事务中解脱出来，考虑更具战略意义的问题。

1.4集团目前的人力资源管理除停留在信息化数据处理的初级阶段，这和公司近些年倡导的人才观决策是不相匹配的，也可以说发展上是极度不均衡，主要表现在：

1.4.1、招聘：目前公司的招聘没有实现编制控制，也没有建立规范的企业岗位体系，大量的人员入职都是通过现场招聘、主流招聘网站招聘来完成，没有建立自身的招聘门户网站，没有建立人才库，没有建立完善的招聘协同体系和流程控制体系。

1.4.2、培训：公司的培训目前是各自为政，体系相对单一，一般很多企业的培训还是停留在单纯的人事数据记录层面，至于对培训的信息化过程体系和资源管理没有建立，甚至很多二级企业还没有这个概念，导致了大量的资源浪费和人才流失。

1.4.3、绩效：集团企业内部部分公司实现了绩效考核，但是考核的依赖是通过纸张打分来完成，公正性和实用性大打折扣，至于绩效考核的结果对于是否能够带来企业人员的成长，目前看来基本上是停留在表面工作上，而更多的企业根本没有实现绩效考核，甚至连最基本的考核指标都没有概念。

1.4.4、业务流程：集团内部所有的人事业务流程全部是通过纸张来完成，没有实现集团信息化发展上提倡的低碳环保的无纸化办公，目前的业务流程审批耗时耗力，效率低下，尤其是集团内部企业之间的业务流程更是没有办法实现。

1.4.5、无法满足集团业务的纵向管理要求。各个业务之间的管理是空白区域。

1.4.6、领导无法主动参与人力资源协同业务，目前都是纸张性的被动处理，并且无法及时掌控下辖人员的人力资源数据。

1.4.7、无法完成员工的透明化管理。集团近些年倡导“以人为本”的管理新理念，要求各级公司对员工的信息进行及时公开，对于员工遇到的人资问题，人力资源部门必须如实细致的解答和解决，这些人性化的管理目前使得在具体工作实际中，人力资源部门的咨询率大幅提高，员工满意度不升反降，达不到企业预期的目前和初衷。

二、 e-HR选型指标

2.1、技术指标

2.1.1数据存储要求：集团业态众多，组织机构庞大，数据分散，因此HR系统数据库存储量大，软件灵活，能满足集团下属不同子公司数据要求，不单纯是目前整体数据的融合，还要长远考虑企业的迅猛发展需求。

2.1.2网络要求：目前公司有自身的VPN局域网（带宽5M）、也有支持广域网的100M光纤服务器。

2.1.3结构要求：纯B/S三层架构，.net或JAVA开发平台。

2.1.4用户峰值要求：并发控制用户策略，以项目验收后当月**用户数为用户站点要求。

2.1.5安全性：能提供软件本身的安全策略，并结合公司物理安全规范实现双线的安全运行模式。

2、业务要求

2.2.1组织机构：支持集团型组织的管理模式、支持组织结构的新建、修改、拆分、合并等操作，能对企业内部的组织机构实现历史查询。

2.2.2人事档案：主要实现各类人员相关的档案管理。管理者可查看员工在企业工作期间的所有信息（包括各类基本信息，如姓名、年龄、联系方式、员工照等，以及记录员工的教育培训经历，奖惩、合同、休假、绩效考核、薪资福利、家庭情况等其他信息）。

2.2.3薪资福利管理：主要实现薪酬规则、调整、发放、统计等功能。支持部门总量薪酬控制、综合薪酬、议薪薪酬、计件薪酬的管理模式。根据薪资和福利政策定义薪酬计算公式，自动计算个人所得税、自动计算社会保险等代扣代缴项目。根据公司的政策设置并计算由于年假、事假、病假、婚假、丧假等带薪假期以及迟到、早退、旷工等形成的对薪资和福利的扣减，能存储完整的历史信息供查询和生成报表。并且对计算有误的薪资能够进行重算、纠错，薪资发放有误的可进行重设置并执行相应处理；同时设置不同的员工和领导查询功能，员工网上查询个人当月薪资及薪资历史情况、个人福利累计情况。同时能够对历史薪酬进行各种维度的精确分析，产生集团所需要的薪酬数据模型。

2.2.4岗位：建立集团所需的各公司各岗位的基本体系，对于岗位职责、任职资格、培训、考核指标等进行严格的数据管理，能够为后面的培训、招聘、绩效、流程提供必要的数据和关系。同时按照岗位建立岗位所对应的能力素质模型指标体系，结合考核建立科学合理公正的素质指标体系。

2.2.5培训：进行培训需求的管理和评估，根据经营发展战略确定培训需求，从绩效管理系统导入培训需求，提供部门或个人培训需求的申请管理；根据培训需求制定培训规划与相应的培训实施计划，可对计划进行查询、统计；对实施的培训项目进行记录管理，对已实施培训项目情况进行查询和统计；可对内外师资、培训机构、培训课程、教材资料等进行管理；可对培训课程、培训师资进行全面的评估，对培训效果进行跟踪管理，形成反馈结果。

2.2.6招聘：根据企业年度人力资源计划与部门人力资源需求计划，制定招聘计划；随时显示职位空缺信息，针对不同的职位空缺，提供基本信息、职位说明、对职位的具体要求、申请该职位必备条件等的管理；可根据不同的职位空缺查看应聘者的所有的详细简历，匹配职位与应聘者；分类建立应聘人员档案库，便于查询检索；可根据自定义规则批量安排面试时间，并在必要时自动进行时间调整；面试流程可通过网络自助服务的方式自动化处理，相关人员的评价自动存储并汇总到人力资源部门；可批量发送电子邮件或打印通知单将结果通知应聘人员；录用人员数据自动转入员工信息库，减少重复录入；未录用人员转入企业后备人才库，以备今后查询。同时建立企业自身门户网站招聘系统和校园招聘系统。

2.2.7绩效：按部门职责及目标、岗位说明书中注明的岗位职责为主要考核要素，根据公司现有的绩效考核管理办法，在HR系统形成的计划基础上，进行KPI指标和重点工作计划的考核，并结合其他项的考核，准确灵活设计及调整不同部门与岗位的考核方案，合理选择考核指标，形成考核表，做到考核表的 " 个性化 " ；灵活设置考核层级关系，选择不同类别的考核人，构成如 360°、 270°、 180°等不同度数的绩效考核；灵活定义考核方案中的考核人类别权重、考核要素权重、考核指标权重，并形成不同类别考核人对同一考核对象的多张考核量表，并通过计算机终端进行绩效评价系统对评价结果自动整理与计算，形成绩效评价及明细情况，考核结果与人事管理关联，为薪资的变化、职业生涯规划及培训提供决策依据。

2.2.8业务流程：实现人力资源业务流程在集团内或公司内的审批，实现低碳环保的无纸化人力资源办公体系。

2.2.9满足企业矩阵型管理模式。公司多业态多元化的发展势必要求新一代的信息化系统能够满足矩阵型管理的要求，实现公司除组织机构管理横向管理，还要实现以业务的纵向管理，比如按照财务、人力资源等业务的集团内部管理新模式。

2.2.10建立完善的领导平台。建立以企业CE0、公司经理、部门经理的多线领导平台，实现按需定制的BI体系，能实现各种图形化的数据处理，支持无限穿透式查询，提供智能化预警功能，并能实现人力资源业务的协同管理。

2.2.11灵活易用的员工自助平台。支持建立以员工参与的人力资源信息平台，员工可以通过系统实现数据的查询，能够进行常规的权限范围内允许的人力资源业务，如在线请假等等。

三、需求解决方案

3.1技术方案

3.1.1本系统采用的基于为微软.net开发的纯三层结构的B/S新一代系统，支持SQLServer2008　R2及以上,也支持Oracle。

3.1.2在网络方面，可以借助公司内部的网络架构实现2种架构混合模式，企业内部PC采用VPN网络方式，外部访问采用Internet访问，建立移动办公平台。

3.1.3在安全架构方面，采用Data服务器和Web服务器，并实现数据的防火墙控制。在软件内部安全策略上，采用严密的USB-KEY动态数字认证、数据传输加密认证等安全策略，实现多级安全防护。

3..4本系统采用并发用户端控制方式，可根据集团要求，甚至不限制用户的客户端数量。

3.2业务方案

    e-HR项目的成功运作，要从管理理念的e化开始；人力资源 e 化不仅是购置一套人力资源信息系统，其背后真意是管理理念的e化，是整个组织人事作业流程的再造和管理效率的提升，是企业中高层管理者和员工对e化的认知、支持和接受。运行人力资源信息化系统，将会对现有流程有一定的改变及调整。因此上线e-HR项目，HR管理人员要做好角色职能转变的准备，要适应流程的优化带来的变化，并会将从传统的行政事务型人员转变为企业人事参谋与咨询人员。其次e-HR项目的实施，要做到系统规划、由简入繁、由点到面，步步为营。无论是前期的需求调研，需求分析，系统规划，还是在实施过程中，都要用项目管理的思想与标准去做。由于多个业务部门，各业务部门均有独自的HR人员，并且各业务部门的人事管理政策还略有不同。因此在集团实施方面，我们将严格遵循公司的实施体系，实现多步骤分目标的实施策略，分别表现在：

A、 分阶段、循序渐进的原则:从项目的立项开始，实现从需求调研到知识转移的11步分项实施。
B、分目标SMART原则
C、实用原则
D、知识转移原则

四、系统的优化应用

本系统为集团所实施的e-HR解决方案，是一个典型的大型民营企业在集团化的发展道路上，走向e-HR管理的一条成功之路，从最原始的EXCEL表海量数据的整理开始，到可以灵活的定义各种不同需求的报表，项目人员虽历经困难，但终有所得，成功完成任务。
本系统人力资源系统强大的功能，可以面对错综复杂的业务流程和不断变化的工资方案，且设置调整容易。实施过程中我们采用全员参与，重点培养，严格把关的原则。对关键人员不仅要做全面的培训，务必让其亲自动手，在掌握原理的前提下，洞悉各种灵活变通的方法。

4.1. 全局把握，重点分析，关键问题慎之又慎。
在做项目需求的时候全局把握，重点分析；在实施过程中凡是涉及到项目整体方向的问题和政策性的问题绝对是慎之又慎。这样无论是在实施过程中和系统运行中，都没有出现大的变动，提高了项目实施的成功率。

4.2. 实施方法采用教练方式，授人以鱼不如授人以渔。
无论是在培训还是在不间断的交流中，实施人员总乐于将自己具有的HR先进理念和业务操作流程毫无保留的教授与客户，以尽快缩短HR管理人员与系统软件应用的磨合期，尽快看到应用系统给他们带来的效果。

4.3. 全员参与，重点培养，以点带面，多级教授。
因为集团部门众多，各部门又有相应的人事员，在做具体的知识转移过程中，我们采用以IT部门为主导，以集团总部的HR部门为中心，发散到集团内所有HR部门。这样，在实施人员撤离之后，集团本身的IT部门，就已经作为了项目运作的主导者和强力支持中心。

4.4. 不间断跟踪，长期服务支持。
项目实施的成功与否，服务是关键，无论在现场实施服务还是远程支持服务，这样才能让HR管理人员无后顾之忧，将精力和时间考虑更战略的层面。

五、项目实施成效分析：

实施人众EHR系统后，客户能够深深体会到运行人力资源系统为企业代来的价值。

5.1解决业务问题，优化业务流程
人力资源部e-HR的实施首要解决的是如何提高工作效率，将HR管理者从占用大量时间、效率低、容易出错的手工操作时代解脱出来；其次就要将相关的工作职能完全覆盖并划分清楚，且能将经过优化后的流程体现在软件中。这点同样得到了HR管理者的充分认可。

5.2纯B/S架构，使用户应用和管理系统不受时空的限制。
以往基于纸张的报表数据，使得HR管理人员将大量时间花费在各部门频繁流动之间。现在，只要在浏览器敲上网址，输入口令，属于自己的HR各方面的信息即全部展现在面前。无论是公司高层还是普通的HR管理者都能体会到无纸化办公给他们带来的切实好处。

5.3提升工作效率的同时，体会到了流程优化再造的价值
目前集团内部多个一级部门采用同一套系统，数据源统一了，操作流程规范了，管理统一了。同时在各个业务流程上，都能够从软件系统中等到启迪，扩展到实际业务当中。这样为人力资源部能够从更宏观和战略的角度为企业谋得利益，打下了坚实的基础。
集团e-HR之路的核心价值在于：通过现代化人力资源的管理，用信息化的手段，提高企业核心竞争力!

集团客户典型案例：
南山集团、奥康集团、深圳机场、天合集团、奋安集团、福群集团、路达工业集团

大百汇集团、胜宏集团、四平集团、维珍妮集团、益田集团、兆驰集团……