HR如何判断自己的工作具有战略意义？

HR可以增加其战略影响之前，必须首先确定组织认为哪些目标具有战略意义。在一些公司，确定最高企业目标相对容易，而在另一些公司，则要困难得多。首席执行官经常会概述主要的公司目标。如果你可以访问公司的战略计划，那么目标几乎总是会记录在那里。此外，CEO奖金薪酬因素(通常由董事会设定并通过高管薪酬小组管理)通常可以准确反映组织认为的战略内容。

在HR中具有战略意义意味着影响一个或多个公司目标，每个公司都有自己的一套企业目标，但典型的企业长期目标包括：

在产品或服务中建立竞争优势、增加收入或利润、削减成本、市场份额增加、改善客户服务或产品质量、缩短产品开发上市时间、提高员工生产力、增加股东价值(股价)

一、战略人力资源的基本要素

既然你已经定义了什么是战略性的，下一步就是将该定义付诸实施，这样你就可以了解必须采取哪些行动才能从战术转向战略。当你尝试评估或开发人力资源计划或部门时，战略性人力资源计划具有共同的元素、特征或特征。这些共同的基本要素是：

1、HR提高员工的生产力和利润——HR提供能够显著提高员工生产力、收入和投资回报率的计划和服务。

2、外部关注可确保人力资源工作与业务目标和业务环境的变化保持一致——在瞬息万变的世界中，企业必须随着业务目标和外部业务环境的变化而不断调整和适应。HR必须不断地重新分配其HR预算和时间分配，以便将最高百分比的资源用于影响组织高优先级战略目标的计划。HR必须优先考虑客户及其基于公司目标的工作。它根据投资回报(ROI)和业务影响不断增加、减少或取消人力资源计划。HR还必须不断跟踪外部环境的变化，快速学习，然后根据不断变化的商业世界调整其战略。

3、人力资源有助于建立绩效文化——人力资源在确保组织拥有高效的员工和有效的人员管理计划方面发挥着重要作用。战略方法要求HR调动公司的所有资源，以建立渗透到整个组织的“绩效文化”。只有确保所有管理者、管理系统、措施和奖励“一致”协同工作，组织才能确保优化其绩效。HR必须带头建立和维护这种绩效文化，并确保它渗透到组织中。

4、HR提供了竞争优势——HR不断将HR中的“我们所做”与我们的产品和人才竞争对手在HR中的“他们所做”进行比较，HR提供的人员计划的产出或结果优于公司的直接竞争对手。

5、HR使用指标做出基于事实的决策——HR不断衡量HR计划的业务影响，它还使用指标来主动识别潜在的问题和机会并不断改进，大多数人事管理决策是根据事实和数据做出的，而不是意见。

6、有一个“外部”关注点——HR必须确保其项目和员工将精力集中在业务的问题和机会上，而不是内部HR问题上，HR必须通过对业务结果的影响来衡量其成功。

7、HR具有前瞻性且着眼于未来——HR必须预测和预测商业环境的变化，以便HR计划能够及时适应，战略职能必须预测和准备整个范围的可能事件。他们必须主动寻找业务问题和机会，并积极提供解决方案，人力资源创造变革而不是促进变革。

8、有一个协调的努力——人力资源部门必须确保它的计划和员工在人力资源部门协调他们的努力，以确保结果、速度、一致性和最高的“用户”满意度。

9、有一个全球性的方法——确保人力资源计划对本地和世界各地的业务产生影响。

10、人力资源打造品牌——战略人力资源不仅仅满足于“运行好项目”。人力资源部门必须在内部和外部建立一个“伟大的工作场所”品牌，建立强大的形象或品牌可以为HR提供稳定的资金，但它也可以通过提高保留率和提供稳定的招聘人员来提高其业务贡献。

11、技术渗透一切——技术是我们所做一切的基石，因为没有它，就不可能广泛使用指标、无纸化人力资源、24/7员工和经理自助服务，以及全球化。

人力资源专业人员应该意识到的**件事是，产生战术影响并没有错，为部门或职能目标做出贡献是任何人力资源专业人员都应该引以为豪的重要活动。事实上，人力资源部门的一些工作和举措只能产生战术影响。例如，很难对工资单或福利管理产生战略影响。要记住的关键是，即使你的工作不是战略性的，通过更具战略性的思考，你也可以提高项目的重点，从而获得更大的回报并产生更广泛的积极影响。战略思维和人力资源意味着每个人都会不断地将他们所做的事情与组织的主要业务目标进行比较。

二、什么是战术人力资源?

在你确定你在HR中所做的事情是战略性的之前，你需要了解战略性和战术性HR行动之间的区别，因为战术性是战略性的一个步骤。战术行动在中短期内会产生影响，并且通常集中在内部。有多种因素使HR行动具有战术性。他们包括：

以内部为中心——你在内部专注于人力资源部门的日常活动，你“运行”一个项目而不关心它的战略影响

关注成本——你衡量成本(项目效率)，而不是你对收入和利润的影响

渐进式变革——你通过仅对现有计划进行细微的改进来维持HR内部的现状

未能确定优先级——你未能确定计划、个人或业务部门的优先级，因此高优先级业务部门和计划不会受到特殊待遇

未能协调——你未能将你的职能活动与其他相互依赖的HR职能协调，以确保HR的整体业务影响增加

被动反应——个人和项目对事件做出反应，而不是预测它们，以防止它们或将负面影响降至最低

三、战略性和非战略性人力资源行动之间的不同

大多数人和项目都不是战略性的，很少有员工在职业生涯的早期有机会看到或做战略性的事情。一旦人们看到并排比较，差异就会变得更加明显。也许有几个例子可以说明战略性人力资源行动与非战略性行动之间的区别。

1、招聘

战略行动——使用指标(措施)来确定**来源，以提高员工的在职绩效

非战略性行动——通过使用更便宜但质量较低的资源来降低招聘成本，最终结果是新员工在工作中的表现低于平均水平

2、培训

战略行动——在员工上课后在工作表现存在显著差异的情况下添加新的培训计划

非战略性行动——每年提供相同的培训课程(无论其影响如何)，因为它们很受欢迎且参加人数众多

3、保留

战略行动——提前警告或提醒经理哪些人可能会离职以及哪些工具最有效地留住他们

非战略性行动——事后跟踪和报告经理的离职率

4、薪酬

战略行动——教育经理并为他们提供直接影响员工生产力的薪酬工具

非战略性行动——建议经理全面加薪，即使没有证据表明它们会影响生产力或保留率

5、面试

战略行动——将候选人在面试中的“分数”或评级与他们被录用后的工作表现和保留率进行比较。目标是查看面试是否可以预测工作绩效和随着时间的推移，从而提高新员工的绩效

非战略性行动——参加面试并提出好问题

正如你从这些示例中看到的那样，战略行动具有某些共同特征，例如指标的使用，提供影响员工生产力的工具并提前警告经理。我希望这两种行动之间的对比是明显的，并且战略行动通过提高生产力、收入或其他一些公司目标显然会产生更大的影响。

四、战略性人力资源行动的其他示例

具有战略意义意味着超越平凡并实施直接提高员工生产力的大胆计划。以下是一些额外的例子，这些例子突出了本质上具有明显战略意义和“开箱即用”的活动：

1、竞争分析——在贵公司的人力资源计划产品和我们最接近的竞争对手之间完成逐个功能的竞争分析。评估当前哪些功能为我们提供了竞争优势，哪些需要改进以实现该目标。

2、衡量和奖励管理人员的良好人员管理——实行良好人员管理的管理人员拥有最有生产力的员工。不幸的是，大多数公司没有衡量个人经理如何管理员工的衡量系统。人力资源部门应该建立一个奖励管理人员优秀人员管理的系统。

3、绩效薪酬——根据每个员工的产出增加“有风险”薪酬的百分比，因为你有证据证明，当你增加员工风险薪酬的百分比时，他们的绩效也会提高。

4、SWAT团队——建立一个快速反应团队，当业务部门遇到重大人员问题时，可以迅速做出反应。证明迅速采取行动可以在“损害”失控之前减少它。

5、事后分析——制定一个分析人员管理“失败”的流程，以确定根本原因以及哪些工具和策略在防止未来失败方面最有效。

6、公司员工人数“肥胖”评估计划——与其在最后一刻才知道公司需要裁员，不如建立一套评估工具，让你提前知道员工人数可能过多的地方。

7、“烟雾”探测器(预测器)——HR需要积极主动并能够预测问题。HR需要开发称为“烟雾探测器”的系统和指标，以指示潜在问题，同时仍有足够的时间制定计划和策略来避免问题或尽量减少其影响。

8、板凳力量计划——制定一项战略来识别和培养可以在员工离职时接管的个人变得越来越重要。为确保你不会陷入困境，制定一个替补力量计划，以替换单个部门内的关键工作，确保管理人员负责培养至少一个人来完成每一项关键工作。

9、不良管理识别计划——员工辞职的主要原因之一是其直接主管的不良管理做法。开发一个可以识别“坏经理”的程序，制定策略来修复这些经理，将他们调回技术性更强的工作岗位或解雇他们。

变得更具战略性是每个人的合法目标，包括那些工作不会直接影响公司或部门级战略的个人。然而，变得更具战略性也是一个需要大量提前准备和协调的目标。大多数从业者误入歧途，因为没有花时间确定其他人，即执行领导层和关键客户群体认为具有战略意义的东西。