绩效管理如何才能落地实行？

坦白地讲，很多企业的绩效管理都是在天上飞，根本无法落地。 比如有的企业最早采用目标管理，后来又改成KPI考核;搞了一段时间，感觉不怎么样，去学习华为的PBC；中间又听人说积分制不错，又导入积分制管理;最后又不了了之，跑去珠海学习KSF;最近又在推OKR。

其实，无论采用什么方法，我想，他们绩效最终都无法落地。 为什么很多公司绩效无法落地呢?大部分企业无“地”可落，因为地上全是障碍，不扫清这些障碍，绩效落地是不太可能的。 一般来讲，绩效落地的主要障碍有三个：认知障碍、管理障碍、技术障碍。 **个是认知障碍。

什么是认知?认知就是观念。

你所认为的绩效是什么?什么是绩效管理?你觉得它的作用是什么?你觉得它应该由谁来负责?你觉得是过程重要还是结果重要?你觉得员工的绩效是由什么决定的? 不同的观念会导致我们采用不同的态度和行为。

如果你认为绩效管理是人力资源部的事情，那么业务部门遇到问题的时候，就会觉得是人力资源部门没有做好他们应该干的活;如果老板认为绩效管理只是人力资源管理的一项工具，那么老板对于绩效管理的重视程度和支持的力度就可能不大。

一切管理方式都源于管理观念，因此观念的正确与否直接影响行为的正确、结果的正确与否。 在我辅导企业及学员的过程中，关于绩效的认知障碍主要有以下几点：

一、绩效管理只是人事管理工具

谈到绩效管理的作用时，很多人会说：绩效管理主要是用来发工资、调薪、发奖金、晋升、调岗、解聘等人事决策工作。

不可否认，绝大多数企业，绩效考核的结果主要是用于人事决策;

但是如果将绩效管理认为只是人事管理的工具话，显然低估了绩效管理的作用。

绩效管理其实还有一个非常重要的作用：那就是战略贯彻。

任何一个企业都要有自己的战略目标。战略目标要实现，不可能依靠老板自己一个人去实现，它需要企业各部门各岗位各担其责，通过绩效管理能将战略目标分解细化到每一个岗位。

也就是说，每个岗位的工作在支撑部门目标，部门目标的支撑企业的战略目标。 除了人事决策、战略贯彻，绩效管理还有一项很重要的功能：培育企业的核心竞争力。

企业的竞争就是人才的竞争，人才的竞争讲白了就是核心能力的竞争。 这种能力要怎么来呢? 绩效管理就能够起到一个导向的作用，即引导员工不断努力、不断提升、不断改善、不断去磨练他这方面的能力，最终形成一个组织所需要的强大的核心能力。

二、绩效管理只是HR部门的工作

大多数人认为绩效管理只是HR部门的工作，老板及各业务部门都没有履行好自己的职责。绩效管理应该是由企业高层、业务部门和人力资源部门共同承担责任。绩效管理要有明确的职责分工并落实到位。

首先，企业的老板及高层要给予绩效管理足够重视和支持，带头执行企业设计的绩效管理系统，对各个高层进行相应的绩效目标设定、绩效辅导、绩效考核、绩效面谈，运用绩效考核结果对高管进行相应管理，只有企业老板和高层以身作则，下面的人才会重视。

一个企业的绩效管理如果不能自上而下，就一定弄不好。

其次，各级管理者是绩效管理的主角。如果他们不和员工来定目标，不沟通，不辅导，不跟进，不反馈，不改进，绩效管理就无法起到效果。如果他们认为，绩效管理是HR部门的事，那么就会走形式，打打分，填填表，做做样，一旦有机会，就会吐槽绩效管理没用。

其三，人力资源部门主要负责整个绩效管理系统的设计，绩效管理的组织实施、然后是绩效管理运行当中提供技法方面的咨询和培训。 如果职责错位，人力部门去帮员工定指标，去帮部门定指标，就一定会出问题。很多HR绩效管理专业能力不行，面对绩效管理的问题，根本解决不了，只会发现问题，无异于添堵。

三、绩效管理就是绩效考核

现在很多人都意识到绩效管理不是绩效考核，但很多企业仍然还是把绩效管理做成了绩效考核。当然，这其中的原因很多，可能是考核设得太频繁了，也有可能是主管没有能力去做辅导与反馈，还有可能是公司的文化导致。 不管怎么样?没有过程的考核，没有太多的价值。

员工如果在业绩达成的过程中，不能从管理者那里得到加持，管理者基本上就是在绩效管理中失职与缺位。 为什么很多企业管理者并不愿意做考核?

其实他给员工打分有一个巨大的压力，担心员工问他为什么只打这么多分，为什么张三打的得分比我打得高?很多管理者平时没有做过程的管理，结果是什么样，很多时候要么看报表，要么凭感觉。

而大家都清楚，考核并不是所有内容都可以有数据的;因此，主观的部分，他就只能凭感觉。但很多时候，感觉其实是不准确的，甚至是错误的;这时候，主管在面对一些下属质问的时候，就感觉到非常不适。

最后，只能是说绩效管理方法有问题。

一个管理者直属下属最多也只有二十个，最小的可能只有几个人，作为一个合格的管理者，你的下属责任心怎么样，工作态度怎么样，团队精神怎么样，个人操守怎么样，难道不清楚吗? 很多人会和说，绩效管理有黑洞，也就是无论你考核什么，你都会发现，有一些东西是无法考核得到的;

其实，这个黑洞不是靠考核方法或标准上来找答案，而是要从人身上找答案——我们的管理者本身合格吗? 不合格的管理者，再好的方法，使用起来也是问题重重。其实方法本身并没有问题，问题就在于人。

四、绩效管理作用的理想化或者说极端化

关于绩效管理，现在很多企业都说，我们不搞绩效管理了;他们认为绩效管理没有用，绩效管理是高大上的东西，推行绩效管理是浪费时间。 绩效管理不是什么神奇的工具，也不是什么高大上的东西，绩效管理是我们日常管理工作中非常重要的部分;正如韦尔奇所讲，没有绩效管理就没有管理。管理不管绩效，你管什么?

另一种极端观点认为绩效管理包治百病、立杆见影，一劳永逸。 以为只要实施绩效管理，就一定会导致绩效的快速提升。

大家都知道绩效的多因性，即影响绩效因素很多，不仅仅是努力与激励的原因，还有机会、环境等多方面的原因。 实施绩效管理可以促进绩效的提升，但并不能将绩效提升的全部希望寄托在绩效管理上面。

也不能因为实施绩效管理发现绩效提升不明显就将所有责任推到绩效管理身上。绩效管理也并非立杆见影，特别是管理不规范的企业，绩效管理如果没有相应的基础，一开始还可能会产生负面的影响。 比如有的企业岗位职责都没有，如果推行绩效可能**件事就得先做工作分析，规范确定岗位职责。 这时候，可能有些人就会说弄这个不但没有起到帮助提升业绩的作用，相反还增加了负担。 但这种负担是必须的，因为这是企业规范化过程中必须要做的一件事。

绩效管理也并非一劳永逸。有些企业以为，请个顾问公司来弄，就可以一劳永逸的解决绩效管理问题。绩效管理是个持续沟通、持续改善的过程，顾问引进门，还得需要企业上下各级，同心协力，不断的去推进和改善。