HR怎么做才能满足CEO的期望

今年年初发布的一项针对全球首席执行官和董事会主席的调查结论显示，人力资本是他们面临的**挑战。虽然人才管理和人力资源部门的一些人可能会为能够在CEO的观察名单中名列前茅而感到荣幸，但他们应该将这份名单视为失败，因为他们已经连续两年在挑战名单中名列前茅。

这意味着我们人力资源部门在消除被贴上“挑战”标签所带来的不确定性和缺乏信心方面做得还不够。其他前五个问题，包括客户服务、**运营和创新，都需要管理良好的人才才能取得成功。

如果人力资本要从“挑战”清单转移到“问题已解决”清单，我们需要摆脱对建立关系的长期软性依赖，而是开始向具有高影响力的业务过渡功能。具有高业务影响力的 HR 是我们专注于直接影响公司战略目标的地方，例如收入、创新和客户服务。

由于各种原因，我们产生了很大的影响。首先是成本，因为员工和人力资源成本通常是**的单一企业可变成本项目(高达所有企业可变成本的 60%)。其次，人才职能具有进一步的重大影响，因为所有的想法和创新都来自管理良好的员工。如果没有优秀的员工队伍，你就无法获得出色的客户服务以及顺畅的运营和生产。

一旦你决定对这种具有更高业务影响的方法进行变革，下一步就是确定HR中必须变得更加商业化的特定战略领域。这些领域在下面突出显示：

1、接受改进人事管理结果的责任

人才领导经常抱怨他们不应该对人事管理结果负责，因为太多人事决策是由经理做出的。我发现这个论点是虚假的，因为财务、计划和 IT 等大多数其他业务职能部门也与众多经理分担责任和决策。要记住的关键是人才管理设计和管理所有人才流程，在我看来，他们是“默认所有者”。

我们还知道，个别运营经理通常拒绝对人才决策负责，因此人才***只能接受“船长”的角色。高管们应该要求人才***在关键领域承担责任，例如聘用和留住顶尖人才、提高生产力和创新、在内部培养和调动人才，以及以刺激员工生产力的方式提供奖励。是时候停止推卸责任并接受人才管理**的责任了，即使我们无法完全控制它。

2、要求转向基于数据的决策

战略决策者需要要求人才管理从传统的“直觉”决策转变为广泛接受的 基于数据做出所有重要人员管理决策的商业实践、 这包括使用数确定最有效的招聘标准，确定导致员工离职的因素，以及使用数据确定降低生产力和创新的障碍。

数据库决策的一个例子可能集中在性能管理上。在这一领域，人才***普遍认为，循序渐进的纪律，再加上额外的培训和咨询，会将表现不佳的“D级”员工转变为高于平均水平的员工。如果你转向指标驱动的方法，你将要求你的绩效管理人员开始跟踪指标，例如改进需要多长时间，改进需要多少钱，以及这些“D 型球员”中有多少百分比成为“A”型”球员。

你应该期望你的人才***开始开发的最后一个指标领域是预测指标。这些预测性指标将提醒你注意近期可能出现的人才问题和机会，以便你有足够的时间采取行动，而不是仅仅依靠历史指标来告诉你去年发生了什么。并将你推荐的规范性措施添加到你的预测指标中，以便管理人员知道如何解决他们的问题。

3、衡量和提高劳动力生产力

尽管衡量和报告劳动力的生产力似乎是一项基本任务，但很少有人才管理团队真正计算或报告它。事实上，当你询问负责衡量和提高劳动力生产力的人才管理专业人员时，通常没有人会说这是他们的职责。最广为接受的人才管理有效性衡量标准是“劳动力生产力”，它通过每位员工的平均收入来体现，此计算所需的两个关键组成部分，即收入和员工人数，通常很容易从公共数据中获得。

另一个更强大但更难计算的劳动力生产力指标是每花费一美元劳动力的收入，这是通过将你的总劳动力成本除以公司的收入来计算的。

4、让管理者对优秀的人事管理负责

不到40%的人才***将优秀的人事管理作为管理者晋升标准和奖金公式的一部分。但是，既然“无论你衡量什么，奖励什么的都完成了”，战略决策者必须坚持人事管理指标和奖励足够大，足以让管理者改变他们的行为。

顺便说一句，只雇用明显是 A 球员的经理。这是因为 B 级经理倾向于通过雇佣不会挑战他们的方法或威胁他们的工作安全的 C 级员工来保护他们的工作安全。

5、建立竞争优势

几乎每个产品、业务单元或流程都将自己视为在竞争环境中运营。不幸的是，人才管理常常认为自己免于采取外部视角，在这种视角下，它会进行竞争分析并采用人才管理方法，从而为公司提供外部竞争优势。

在新方法下，人才管理将需要监控人才结果和主要人才竞争对手的方法，以确保人才“我们做什么”在每个重要领域都比“他们做什么”更好。与你的人才***核实，不要惊讶地发现他们没有在你的公司与其人才竞争对手之间进行并排比较。同样，人才管理通常无法获取有关竞争对手公司人才实践的足够竞争情报信息。

6、期望报告持续改进

每个业务功能都会监控其计划，并因此报告每个季度和每年的改进百分比。不幸的是，人才管理经常未能衡量和报告其年度改进的百分比。至少，人才***应该期望在招聘质量、劳动力生产力、优秀员工的流动率、创新率以及组织的学习和运营速度方面不断提高。

7、衡量人员管理计划中的质量和错误率

人才专业人士通常关注数量和成本，但他们经常低估和低估揭示质量的指标。你应该坚持要求人才***在招聘、留任、培训和绩效管理方面至少实施有限版本的六西格码质量，还要求他们在每次出现重大人才管理计划或流程失败时进行“失败分析”。一些数据表明，招聘的失败率高达 46%，因此需要衡量和报告可能如此高的错误率。

8、计算你的投资回报率

几乎每个部门和项目都会产生积极的投资回报率。人才***通常不会尝试计算或报告人才职能的整体投资回报率。在极少数情况下，人才***确实尝试计算投资回报率，他们只关注成本方面，完全忽略了等式的另一端，即涵盖人才投资对业务的影响。如果操作正确，HR 应该比财务、运营甚至生产具有更高的投资回报率。

一旦你开始向数据驱动的高业务影响力 HR 过渡，当你发现自己的 HR 团队成员没有能力甚至没有兴趣转向这种模型时，你应该不会感到惊讶。如果你没有勇气释放它们，你至少应该让这些阻力者担任 HR 内部的管理角色。我还建议与供应链和首席财务官办公室合作，以更好地了解如何增加和量化人力资源的业务影响。