如何保持领先的绩效反馈

很难抗拒更多数据的诱惑，通过360º审查扩展绩效评估有助于减轻个人偏见的影响并更好地支持个别员工的需求，额外的评估让员工和经理负担过重并不能提供你需要的准确信息。以下是我们在达到反馈**点的过程中学到的一些经验教训——开发一个全面但易于管理的绩效管理流程。

一、额外的绩效反馈有助于减轻偏见

潜意识偏见是人类经验中自然且不可避免的一部分。当大脑解释信息时，它建立在通过一生的经历和态度形成的不易察觉的假设之上。如果不考虑绩效管理决策中的偏见，充其量可能会导致误解，最坏的情况可能会导致歧视指控。

从其他角度添加绩效反馈是对抗潜意识偏见对绩效管理结果的某些影响的一种方法，这些偏见包括：

1、亲和偏见

亲和力偏见，也称为相似性偏见，是指人们倾向于与具有相似兴趣、经历和背景的其他人形成的隐性联系。如果不加以控制，这可能会导致与经理类似的员工受到偏袒以及其他团队成员的不满。

2、确认偏差

确认偏见是根据你的个人欲望、信仰和偏见而不是根据公正的优点对情况或人得出结论的倾向，这种偏见通过对性别、种族、年龄、身高、美丽等的假设来解释情况。

3、新近偏差

新近偏见解释了更重视最近的事件和经历的趋势，将绩效评估限制在年度审查会增加这种偏见的影响，因为早期的成就会从记忆中消失。

4、自评者偏差

自我评价者偏见是指倾向于根据自我形象而不是客观成就来评价自己的表现，这可能导致一名员工因自我形象不佳而贬低他们的表现，而另一名员工则夸大他们的表现以匹配他们的自我。

二、如何应对绩效反馈中的偏差

为了消除偏见，许多组织采用了360º审查：旨在从各个角度审视员工绩效的扩展评估，这些评审通常包括自我评审、经理评审和一项或多项同行评审。仅仅添加更多评论并不能保证更准确、公正的结果，评估过程的结构和策略还决定了在哪里需要进行额外的评估，并明确绩效管理过多。

1、如何衡量绩效

虽然绩效管理的既定原因是帮助员工提高，但多年来，由于时间紧迫的经理将一年的人力资源相关问题塞进一个简短的会议中，绩效评估已经承担了很多包袱，薪酬、奖金、职业轨迹，甚至继续就业都与绩效评估挂钩。

其中一些主题始终受到员工绩效的影响，而另一些主题(尤其是薪酬问题)通常取决于员工无法控制的各种因素，甚至是经理权限范围之外的因素。选择正确的节奏来讨论员工体验的不同因素可以帮助经理和员工给予每个主题所需的关注，以解决偏见。

一位员工讲述了她在前雇主的经历，她为15人的团队进行了广泛的年度审查，除了日常工作之外，所有的审查都同时进行，她不得不加班加点以跟上进度。周六晚上，当她发现自己在办公室时，她决定拿出她的橡皮图章，并同意她为每位员工提供的自我评估信息。这个选择用她团队成员的自我评价偏见代替了她自己的偏见判断，这样她就可以完成一项耗时、重复的任务。

为了让员工在你的绩效管理过程中进行精神投资，他们需要感觉到它尊重他们的时间。只有参与提供反馈的人员有时间准确地进行评估，额外的绩效反馈才会有所帮助。

2、帮助***解读绩效数据

明确领导层如何解释绩效数据也有助于评估参与者在流程中进行投资，所涉及的每个人都需要足够信任该过程以完全诚实，这包括提供负面反馈。当人们确切地知道谁会看到他们的反馈以及这些反馈如何影响重要决策时，他们就更容易放下对报复的恐惧并诚实地回答。技术可以帮助员工提供必要的匿名性，让他们在提供诚实的同行反馈时感到自在。

3、制定明确的评估问题

但诚实的答案并不自动是公正的答案。当参与者解释所问的内容时，评估问题的措辞和呈现方式会引发偏见并导致不准确的回答。

例如，让员工对自己进行从差到优的评分是一种自我评价偏见的邀请，更关注员工认为他们应该如何谦虚或自我推销，而不是任何真正的定义，才能给人“正确”的印象**的。

评估问题应尽可能关注具体细节，而不是抽象评级。例如，绩效管理将评估重点放在行动上，询问员工哪些方面做得好以及他们可以做些什么来改进，作为对自我、同事和经理评估的最实质性问题。

4、使用绩效数据做出正确的决策

虽然绩效管理的很大一部分涉及避免基于不准确感知的决策，但使用准确的信息做出决策并将其付诸行动同样重要。询问员工的反馈，然后无视他们的建议，只会使公司的声誉从无知变为漠不关心。

为了在你的绩效管理过程中建立信任，评估和决策之间的关系需要明确，结果支持你的承诺，这并不意味着你必须接受每个员工的建议，但了解他们的挑战和疑虑可以帮助你在宣布决定时解决这些问题。

94%的员工表示，如果雇主对他们的职业进行投资，他们会在雇主那里待得更久。员工需要知道如何与你的组织一起发展，因此绩效管理包括两个问题，供员工和经理思考他们的长期目标。

对于员工：

我的公司对我的价值的认可程度如何?

什么会对我更频繁地完成**工作的能力产生**影响

对于经理：

如果夏洛特在其他地方得到工作机会，我会……

夏洛特的工作投入度如何?

这些问题是主观评价，但不是要求员工和经理根据偏见来判断对方，而是关注每个人衡量自己的感受——更容易精神上的提升。在额外的同行反馈和客观反馈的基础上，经理可以做出最终决定，而不仅仅是他们的直觉和个人意见。

当在绩效报告中进行量化时，对这些问题的回答可以表明经理和员工的看法之间存在任何不一致，从而突出需要额外支持的领域。例如，如果经理爱员工，但员工不觉得受到赞赏，花时间沟通可能会缩小感知与现实之间的差距。

在你建立或扩展绩效管理流程时，确保你的经理对你组织的薪酬、职业发展和专业发展政策有明确的方向。他们可以使用这个方向来解释评估结果并做出有助于他们的团队实现个人和公司绩效目标的决策。

三、找到你的绩效反馈**点

没有两个团队是相同的，在完美的360度审查中，没有任何一种方法可以规定评估的数量和类型。绩效管理现在能够分配多达10名同事为每位员工提供同行反馈，如前所述，更多的数据点并不总能提供额外的洞察力。在决定进行评估的范围时，你的经理将需要实践和稳固的关系，以便在识别清晰的绩效趋势和发现隐藏的问题之间找到平衡。

在决定拥有多少评论以及谁应该做出贡献时，需要考虑以下一些原则：

1、将同行评审反馈用于硬技能：一些经理可能会监督许多不同的学科，例如软件开发的不同阶段或营销创意的不同部分。同行反馈可以就员工技能提供更集中的意见，这可能不是更大流程的明显部分。

2、收集上游和下游的反馈：理想情况下，你组织中的每个团队都与其他团队无缝连接——营销影响销售，销售影响客户支持，以及下线，来自交接双方团队的同行反馈可以让他们深入了解员工在自己部门狭窄范围之外的效率。

3、通过定期的非正式反馈补充评估：在最有效的情况下，绩效管理对任何参与的人来说都不应该是一个惊喜。当经理在日常工作中与员工互动时，他们可以提供鼓励和纠正课程，为正式的绩效评估奠定基础。

借助正确的策略和技术，你的组织可以找到一个快乐的绩效反馈媒介：一个能够及时向需要它的人提供准确的绩效信息的系统，所有这些都不会妨碍出色的绩效。