关于企业组织变革角色和干预措施

发表时间:2022-09-19 10:00

一、组织变革中的主要角色


组织变革的过程可以包括各种关键角色。在变革过程中,个人或团队可以在不同时间担任这些角色。有时,个人或团队可以担任多个角色。


1、变革启动器


成功的变革往往由组织的深刻"伤害"或危机引发,例如销售额的急剧下降、组织中一位主要***的流失、主要投资者的警告,甚至关键竞争对手的行动。因此,组织内部有人对这种严重的伤害做出反应,并暗示需要做出重大变革,这种情况并不少见。通常,发起变革的人不是成为主要变革代理的人。


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2、变革代理


变革代理是当前负责整体变革工作的人员或团队。在变化期间,在不同的时间可能会有不同的人。例如,它可能是鼓励变革的拥护者;可能是组织中的***推动了变革。


项目计划制定并开始实施后,变更代理可能是一个由来自整个组织的各种人员组成的实施团队。如果变革工作停滞不前,变革代理可能是组织中的最高***,他进行调解以确保变革过程及时继续。


顾问在项目期间随时了解谁是真正的变革推动者是极其重要的,因为该人员或团队通常对项目的成功影响**,因此是当时最重要的角色。


3、变革**


变革努力往往要求个人或团队继续对变革保持强烈的热情,这包括提醒每个人为什么变化首先发生,以及如果变革成功,可能会带来许多好处。在项目的不同时间,**可能与变革代理相同。


4、变革的发起人


通常,有一个关键的内部人员或部门是正式的"赞助人",或负责变革过程成功的官方角色。在大型组织中,赞助者往往是人力资源、战略规划或组织发展等部门。在较小的组织中,发起人可能是一个高级领导团队,致力于确保变革努力如期进行,并通过持续提供资源和培训来维持。


5、领导、监督和授权


领导力可以定义为设定方向并影响人们遵循该方向。一个人可以领导自己,其他人,其他团体或整个组织。监督是一种领导作用,指导其直接报告在组织中的发展和生产力,有效的监督者可以通过指导他人的工作来实现目标——通过委派。


请注意,根据组织的特殊结构,整个组织都存在主管。例如,董事会监督首席执行官(CEO),首席执行官监督中层管理人员,中层管理人员监督入门级主管。


领导力这一话题已成为当今管理文献中最为突出的话题之一。几乎不可能找到一本不包括经常提及领导主题的一般管理书籍,原因有很多,其中最重要的是,成功的组织变革需要强有力的、持续的和可见的领导来支持这一变革。***必须模拟他们希望在组织中看到的行为类型。其他原因包括:


领导人必须确保澄清和广泛传达所期望的结果,包括确定愿景和目标。


组织中的***必须"走自己的路"。他们必须按照变革过程中所需的相同价值观和行为行事,


***必须确保持续的会计、资源和支持,以确保采取行动完成总体变革努力。


领导和监督在成功实现组织变革方面所起的作用是无可替代的。因此,组织领导和主管必须深刻理解组织成功变革的基本原则。


二、如何选择用于组织变革的策略(干预)?


有许多策略通常被称为"干预",用于指导组织的成功变革。对于组织中的每一种不同情况,没有独特的干预措施。但是,在众多选择中进行选择时,有一些关键的考虑因素。


此外,在你选择**类型策略之前,请注意你对如何看待组织的强烈偏见。在不承认这些偏见的情况下,你可能倾向于某些类型的策略,主要是因为这些策略是**你能够轻易看到和理解的策略,即使其他类型的策略在你的项目中可能更为有效。与你的客户讨论你的研究结果在发现阶段。例如,它是否主要暗示了个人和群体相处方式方面的问题?缺乏支持增长的强有力的内部做法?许多员工和团队缺乏绩效?需要对组织内部和/或外部的快速变化做出有效反应?


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不要立即选择是**的选择,始终恭敬而诚实地分享对项目中活动的印象,并反思他们正在学习的内容,那么你最终将使用**的干预措施。


在选择下面的干预措施之前,现在考虑选择干预类别的替代观点可能很有趣。


1、人为过程干预(群体和个人人际关系)


在组织变革项目期间,以下人为过程干预可能特别有帮助,例如,在这些项目中,有许多新员工、不同的文化一起工作、组织成员之间的许多投诉、士气低落、人员更替率极高/团队效率低下。


指导个人:辅导、委托、领导士气(提升)辅导激励;


基于团队:冲突管理、小组学习;

大型干预:探索会议、自导自演工作组、团队构建、虚拟团队。2、技术结构干预(结构、技术、立场等)


例如,在增长迅速但维持这种增长的内部系统很少、角色混乱、迫切需要尽快学习一项重大新技术或工艺以及许多必须尽快实施的内部操作系统的情况下,以下技术结构干预措施可能特别有帮助。


平衡记分卡、业务流程、目标组织员工、组织任务、工作和角色、全面质量管理、工作重新设计、裁员等。


2、人力资源管理干预措施(个人和集团绩效管理)


例如,新的组织目标已经确立,许多新员工被雇用,个人和团队目标没有实现,计划没有得到执行,或人员流动迅速,以下人力资源干预措施可能特别有帮助。


员工绩效管理:职业发展、多元化和包容性员工、健康建立绩效目标、评估、绩效解雇、员工观察、反馈绩效改进/发展计划、绩效计划、奖励绩效、识别绩效问题("绩效差距")、人员配置;


员工发展:职业发展、领导发展规划、发展规划、个人发展、个人生产力、个人健康、监督发展规划、培训与发展;


员工健康计划:工作场所、员工援助计划、防止工作场所精神中工作场所安全中的暴力


3、战略干预(组织及其外部环境)


在外部环境迅速变化、竞争显著加剧、市场迅速扩张、可能的合并或收购以及/或需要在整个组织进行全面变革的情况下,以下战略干预措施可能特别有帮助。


业务规划、文化变革、大规模干预、开放系统规划、组织联盟、组织转型、整个系统变革、战略管理(战略计划的有效实施)。


三、其他组织的干预措施


组织发展 (OD) 干预是旨在解决问题的结构化计划,从而使组织能够实现目标。这些干预活动旨在改善组织的运作,并使管理者和***能够更好地管理他们的团队和组织文化。需要这些OD干预来解决组织可能面临的问题,包括流程、绩效、知识、技能、意愿、技术、评估、职业发展、自然减员、顶尖人才保留,而且清单实际上可能非常详尽。


组织应该能够识别并计划实施3种干预措施:


1、个人:与个人有关的干预。


2、团体:与团体有关的干预。


3、组织:与组织战略和政策相关的干预措施。


组织应该能够确定所需的OD干预类型。一旦确定了干预措施,组织就应该计划以有效的方式解决或消除手头的问题,下面提到的是组织应对任何干预的 OD 干预过程。


1、进入和签约:在这里我们确定一个事实,是的,我们确实需要 OD 干预来解决问题。


2、诊断:在此过程中,我们确定干预措施并确定问题的根本原因。


3、设计干预:在此过程中,我们设计解决问题的方法或进行干预以解决问题并为业务带来价值。


4、领导和管理变革:在这里,我们建立了一个管理层认同的焦点小组,并实施设计的干预措施。OD干预是一个自上而下驱动的结构化程序。


5、评估和制度化干预措施:在这里,我们评估实施的行动过程,看看我们是否走上正轨,或者我们是否需要重新设计方法以实现目标。


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有4个措施可以将 OD 干预过程捆绑在一起:


1、人为流程:与人为流程相关的活动被标记在该组下,例如工作分析、团队建设活动。


2、战略:与组织战略和政策相关的活动归入此类


3、人力资源管理:与人力资源相关的活动被分组在这类,例如职业发展。


4、技术:相关技术或者技术有关的活动这里。


这些是组织发展干预的一些方面以及识别和解决手头问题的有效机制。这些干预措施总体上是不可避免的,但是一个警惕和成熟的组织应该能够在问题大规模爆发之前就意识到这一点,并且应该能够在最初阶段以最小的努力来解决。疏忽的成本可能会对成本、广泛的骚动产生不利影响,从而导致形象、声誉、交付和品牌损失。


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