关于企业组织变革类型和阶段

发表时间:2022-09-21 10:00

一、组织变革的主要类型


除非你能想到各种类型的变化,否则组织变革似乎是一种模糊的现象,有不同类型,包括范围、速度、紧迫性和变革规划风格。


1、全组织范围的子系统变革


整个组织变革的例子是组织重新设计和整体战略的变化。专家断言,成功的全组织变革需要改变文化——文化变革是整个组织变革的又一例证。组织也有很多子系统,子系统变革示例包括删除或添加产品或服务以及重组某个部门。


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2、转型与增量变化


变革是整个组织运作方式的根本性转变。转型变化有时被称为量子变化,一个例子是将文化从传统的自上而下、分层的领导风格转变到自我指导团队网络;另一个例子是使用业务流程重新设计来拆开组织的所有部分,然后以更**的方式将它们重新放在一起。


相比之下,增量变化正在随着时间的推移进行小幅调整,通常通过提高各种流程的效率来提高组织绩效,例如在精炼产品开发和交付方面,以及通过自然减员降低劳动力成本。


3、补救与发展变化


变革可以旨在纠正当前状况,例如,改善产品性能差、减少工作场所倦怠、变得更加积极主动和不那么被动,或解决巨额预算赤字。补救项目往往显得相当集中和紧迫,因为它们正在解决当前的重大问题。通常更容易确定这些项目的成功,因为问题已经解决与否。


变革也可以是发展性的——例如,为了更好地改善成功局面,扩大服务客户的数量或复制成功的产品和服务。发展项目似乎更加分散和长期,这取决于目标对于变革的具体性和重要性。


4、计划外与计划内变革


当组织内发生突然的危机,导致其成员以高度反应和混乱的方式作出反应时,可能会发生计划外的变化。例如,当首席执行官突然离开组织或发生重大公共关系问题时。


当组织中的***认识到需要进行重大变革并主动组织计划以完成变革时,就会发生计划变革。例如,战略规划侧重于组织内关键***的真正战略主题和继任规划。


二、为什么变革可能难以实现


1、人们害怕未知。


他们通过直接的方式表达他们的恐惧,比如抱怨变革计划;或者他们间接地表达他们的恐惧,例如,开会迟到,没有采取商定的行动。


2、人们认为一切都很好。


如果组织中的高管没有充分传达变革的必要性,则可能发生这种情况。


3、人们天生就对变革持愤世嫉俗态度。


如果早期的变革尝试不成功,并且没有被员工接纳,这种愤世嫉俗行为通常会发生。


4、人们怀疑是否有有效的方法来实现成功的变革。


他们可能读过一些出版物,其中作者断言大多数组织变革努力都失败了。


5、组织变革努力中的目标可能相互矛盾。


例如,一个相互矛盾的目标可能是大幅增加资源以完成变革,但为了保持可行性,大幅削减成本。这种冲突可能发生,特别是如果员工没有参与变革计划。


6、变革往往与组织成员珍视的价值观背道而驰。


例如,他们可能不同意组织应该将利润**化,而不是为就业和当地做出贡献。这种情况并不少见,尤其是在非营利组织中。


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7、人们在变革过程中被拖死了。


组织变革通常比大多数人预期的要长。如果不持续问"这现实吗?


8、主要领导人离开组织。


特别是在资源非常有限的小型组织或组织中,***可能不相信他们在组织投资方面获得了足够的价值。他们可能会得出结论,**是离开。或者,变化可能不会如预期的那样进行,领导人被要求离开。


9、参与者不了解计划变革的性质。


通常,参与者期望这种变化是按照精心设计、组织良好的努力完成的,几乎没有惊喜。当意外发生时,他们对变革的努力失去信心,并寻求放弃变革。


10、顾问和客户之间的关系"糟糕"。


关系可能会恶化,特别是如果客户不想变革,或者项目因上述一个或多个变革障碍而举步为战。


三、成功组织变革的阶段


卡明斯在《组织变革与发展》一书中描述了管理变革的一般过程,包括:1) 激励变革,2) 创造愿景,3) 发展政治支持,4) 管理过渡,5) 保持势头。这个过程似乎适合组织和描述有关管理变革的一般准则。


无论你在指导组织变革时选择使用什么模式,该模型都应包括以下五个阶段变革中描述的优先事项和重点领域。


1、激励变革


这一阶段包括为组织变革做好准备,并制定克服变革阻力的方法。管理这一阶段的一般准则包括启发组织成员了解变革的必要性,表达组织当前状况及其未来需要何处,以及制定如何实现变革的现实方法。


其次,组织***需要认识到,组织内的人可能会因为各种原因而拒绝做出重大变革,包括担心未知、处理变革的不足以及变革是否会对其工作造成不利影响。人们需要感到他们的担忧正在被倾听,***必须广泛传达变革的必要性以及如何成功实现变革,***必须倾听员工的意见——人们需要感到变革的方法将包括他们强有力的投入和持续的参与。


2、创造愿景


组织中的***必须阐明一个清晰的愿景,描述变革努力将实现的目标,它也应该随时向员工传达好处。理想情况下,组织内的人对愿景的创建以及如何实现愿景有着强有力的投入。至关重要的是,人们相信这一愿景是相关和现实的。


研究表明,在变革努力方面,组织中的冷嘲热讽正在增加。人们不希望他们的领导人提倡理想化的愿景,这种愿景将彻底扭转组织局面,使每个人的情况一直变得更好。他们希望受到领导人的足够尊重,能够参与其中,并努力实现一个现实但充满希望和回报的长期愿景。


3、发展政治支持


变革管理的这一阶段经常被忽视,但往往阻止成功变革发生的阶段。组织中的政治与权力有关,在争取成功开展工作所需的资源和影响力时,权力在组织成员中非常重要。在努力实施每个人都参与的计划时,权力也很重要。权力来自一个人在组织中的地位的权威,也来自信誉,无论是来自强大的专业知识还是诚信。


有些人在谈到权力时会有强烈的负面反应,因为权力往往与负面应用有关,例如操纵、滥用或骚扰。然而,权力存在于所有人类的互动中,并不总是坏的,决定权力如何被感知的是权力的使用方式。


确保政治支持变革努力的有力机制是建立一个各级领导人网络,相互交流,相互依赖,相互支持和指导变革努力。方法可以包括确保所有权力参与者都参与认识到变革的必要性,制定实现愿景的方法,以及保持全组织范围内关于变革状况的沟通。成员向领导人提出的任何建议或关切必须得到及时承认和处理。


4、管理过渡


当组织努力实现从当前状态到预期未来状态或愿景的执行时,就会出现这一阶段。


通常,它包括实施各种"干预",旨在对组织进行必要的变革,从战略规划、领导发展和团队建设到全系统变革、战略重组和文化变革。


理想情况下,各种干预措施被详细纳入一个整体执行计划。如果变化是深刻和广泛的,那么每个行动计划将包括具体的目标或里程碑,这些目标或里程碑必须在各种最后期限之前完成,同时对实现每个目标的责任。这些计划很少完全按计划实施。因此,与制定计划一样重要的是对计划进行许多持续的调整,同时让其他成员了解变化及其原因的最新情况。


这些变化可能需要在工作场所持续指导、培训和执行新的政策和程序。此外,必须继续开展有效的变革管理手段,包括就变革的必要性和变化状态进行有力、明确、持续的沟通。


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5、维持势头


管理变革的最困难阶段是领导人努力保持执行和调整计划的势头的这一阶段。变革努力可能会遇到各种各样的障碍,例如,来自组织成员的强烈抵制或组织外部环境的意外变化。客户抵制是可以预料到的,因为组织变革需要改变行为,这可能非常困难,对阻力的有效响应可能非常有效。


支持的作用不能最小化。尽管它在组织变革中很重要,但支助的作用往往被遗忘。高层领导层的有力、可见、持续的支持对于在变革努力中显示整体可信度和责任性至关重要。


主管在有效将任务下放给员工以及以反馈、辅导和培训的形式提供持续支持方面发挥着关键作用。员工绩效管理在确保在适当的时候采取必要的行动并高质量地进行方面发挥着关键作用。


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