人才管理的3个误区

对人才管理策略的衡量措施的讨论，经常很快沦为对**衡量方法的推荐或者建构衡量方法的细枝末节的讨论。前者鼓励你彻底放弃制订属于你自己的衡量方法的责任，后者则倾向于成为测评专家们的个人兴趣讨论。

一、不要从衡量标准入手

基于多种原因，管理者可能会从具体的衡量标准着手，但这样做是错误的。HR人员在为HR对企业绩效所做贡献进行辩护与解释时，经常会面临不小的压力(尽管在将HR转变成战略性角色方面可能会有一个模糊目标)。我们都知道“对员工评估什么，员工才会用心管理什么”，所以我们需要一套新的衡量标准使HR的管理更具备战略性。

直线经理已经习惯于对业务其他方面(如财务方面)所采用的衡量标准(如各种KPl)，他们认为那种衡量标准是有效的，所以他们内心就做了假设，认为类似的衡量标准对于人才管理也会有用。但是，在哪里能找到这样的衡量标准呢?

我们最常听见的问题是：“你有没有一套让我直接采用的衡量标准清单?”这世界上不存在现成可用的“**实践”衡量标准清单。**实践是指过程本身而不是从过程引出的衡量标准。

正如你的人才管理策略的具体细节应该是你公司所独有的，或者至少在你所在行业中是独特的，真正有意义的对人才管理本身绩效的衡量标准，同样也应是你公司所独有的。差异化的人才管理策略就要用一套差异化的衡量标准来进行管理和评价。

那么，从何处着手呢?

战略性人才管理的衡量标准应该反映人才管理策略对企业的战略实施过程所做的贡献。为了衡量这个贡献，企业需要从“战略 是如何创造价值的”这一问题人手。那些能为企业绩效带来成功的战略驱动因素是什么?

从框架顶端，即企业战略开始，向下分析，以便识别出合适的人才管理衡量标准。战略性的人才管理，**挑战之一就是HR的工作与最终的战略成果之间，逻辑链条很长，因果关系不直接。

战略地图内含的逻辑关系可以用来澄清战略性的决策，它也是建立人才管理策略的衡量标准的基础。只不过，在你真正理解这个战略逻辑之前，请不要确定你的衡量标准。

二、不要依赖外部标杆

“从衡量标准着手”的倾向会导致一个必然结果。首先，从衡量标准着手很可能表明你的公司还没有重视“人才管理怎样才能对公司战略成功做出独特贡献”这一问题。

那么，当你没有经得起“推敲”的战略逻辑基础，可用来证明你所衡量的内容对战略有什么影响的，指望外部标准看起来更有现实意义。

毕竟，如果在衡量标准(如单位雇用成本)与公司绩效之间没有明显的内部关联关系，那么与外部标杆进行结果比较可能就是**的选择了。对于HR职能尤其如此，因为一直以来，HR职能与公司的底线(即最终的财务目标) 间的关系是很难看清楚的。

但是，依赖于外标杆杆来制定绩效衡量标准，与其说是提供解决方案，不如说是增加了一种新病症。当HR职能被看作是管理成本的成本中心时，效益指标能够成为对其绩效结果的恰当表述。然而，随着HR专业人员对战略性人才管理的结果承担的责任不断增大，这些效益指标就不再适用了，而且会起到误导作用。

将员工视为战略性资产进行管理，这就意味着对这种管理工作的绩效衡量要从它对战略实施的实际影响力的角度考虑。拿外部标杆作为对这种战略性绩效的衡量标准，潜在之意就是“每个公司都有同样的战略与同样的实施体系”。

依赖标杆对比是一种无差异化的人才管理策略，而不是“差异化的”。有效的战略实施不是一种商品，人才管理工作本身对战略的驱动作用也不应该用对一般商品的评价标准来衡量。“外部验证”适用于以效益为基础的衡量方法，用它来衡量战略性的人才管理工作的绩效是不合适的。

三、不要期望“人力资本炼金术”

第3个原则是第1个原则的变体，因为它有时能够解释“为什么管理者希望从衡量标准着手”这个问题。特别要注意的是HR人员，他们可能坚信：HR对组织有战略影响力，只是当前的衡量标准不能体现出HR的影响力。

接下来就出现了我们称为“人力资本炼金术”的想法：调整“铅”的比例，“金子”就会显现，衡量标准就好比是铅的比例，HR的战略影响力就好比是金子——只要用更具有战略性的衡量标准代替现在这个标准，当前战略中的“金子”就会显现出来，所以我们缺少一套正确的衡量标准，它能够揭示你的人才管理工作的战略影响力。

如果现有的人才管理策略无法实现你所期望的战略影响，无论衡量标准怎样变化都不可能把“铅”转化为“金子”。