企业HR要走出这四个误区

一、刚走出“打杂”的坑，又掉进“专业”的井!

2001年5月，位于深圳浪骑游艇会的游艇上，出现了一支庞大的HR队伍——万科人力资源部全体人员在开会。两天后，万科人力资源部的使命明确定位为：

管理层的战略合作伙伴、公司变革的推动者、方法论的专家。

再后来，万科人力资源部以“强势”闻名于业界，拥有内部“一票否决权”。

不少民营企业老板都以此为标杆，对他们的HR总监提出“再造一个万科人力资源部”的要求。这简直是无数HR梦想中的高光时刻!

于是，HR们勤学苦修，向乙方学做培训项目设计、向猎头学招聘、向某知名老师学OKR搞绩效、向法律专家学劳动法、向excel大师学薪酬……看似专业十足的HR，底薪和待遇提升不少，可是，真的能顺利转型为公司战略/业务伙伴吗?

二、要有所为，有所不为

HR想要实现转型突破，首先要明确的就是自身的定位，要有所为，更要有所不为!不夸张的说，HR不走出下面这4个误区，将永远是职场里的“背锅侠”。

误区1：“人力资源管理不仅仅是HR的工作”

“人力资源管理不仅仅是人力资源部的事情，业务部门也要参与其中。”这句话就像在说：“如何让业务部门成为HR的伙伴”。这样的理解其实把双方的定位都给搞反了。主次都分不清楚，工作能做好吗?

误区2：“牛逼的HR能决定员工的任用选拔”

据调研，大概有86%的员工想要和公司HR搞好关系。强势有能力的HR，是企业一把手的军师和幕僚，左右企业的人才任用选拔，这也是大家想要讨好HR的主要原因。手握员工生杀大权的HR，是不是真的能从公司整体战略业务层面思考问题，不得而知，毕竟他不在战斗一线。

如果HR能做到阿里的政委那样扎根一线，另当别论。但聪明的HR从来不会幻想拥有这些虚头巴脑的人事任用权利。

误区3：“HR的工作主要围绕普通员工”

“老板觉得最近大家斗气不足，分派下去的任务也难以落地，所以希望组织《执行力》相关的培训!”这是经常能听到的企业培训组织方的反馈。大致的意思可以统一为：希望通过打鸡血的方式，让大家愿意投入工作。

员工积极性不行，问题大概率不是出在员工本身，多半是系统问题或管理问题。

误区4：“员工的敬业度和满意度由HR负责”

HR在企业的四大角色(HR、直线经理、CEO(最高层)和员工)中，不可能成为企业剧场的主角，想要实现HR的专业价值，必须要学会跳出专业深井，把主角交出去!HR不需要背这个锅，也不应该为了员工敬业度和满意度提升，去改变整体薪酬绩效体系架构!认清自我定位，懂得何时有所为，何处有所不为，是转型提升的**步!

三、HR要看客户需求，而非职能专业

在内部，企业需要处理好业务部门和职能部门之间的关系。既然是专家与客户的关系，那么何时需要专家提供支持，需要专家提供怎样的支持，应该是由客户来决定!

以HR引以为豪的体系建设为例。2011年，在短短不到一年的时间内，万达的人才培养体系建设就经历了三个阶段：

以能力为导向，搭建教学体系，包括课程体系，讲师体系和评估体系;

以任务为导向，做同级别、同岗位人员的经验萃取，深挖培训需求;

以问题为导向，不断探索发现集团、部门、个人的问题，并做结构化解决解决。

很多HR不满足于从问题出发、打补丁的管理体系建设，总希望能一气呵成建立一个完整、完美的管理体系;于是醉心于各种体系建设文件制作，似乎文件制作完美后，客户的问题就能自动消失!

但在业务部门看来，能否快速解决问题，是判断HR工作有效与否的**标准。

四、HR要看业务成果，而非活动效果

为什么HR被誉为“最爱学习的一群人”?因为很多HR都梦想着成为“专业人士”，总是觉得自己专业能力不足，或者跟不上时代的步伐!

以企业招聘为例：

花重金、请第三方参与设计的招聘项目，外部宣传到位、人才请进公司后，便以为工作可以告一段落；后续人才的适应性培养和可持续跟踪不到位，最终也没法解决公司人才青黄不接的问题!

再以薪酬体系改革为例：

企业HR在人才招聘和挽留过程中遇到困难，经常会抱怨内部薪酬体系问题。于是便股东老板，花钱、花精力，大刀阔斧地展开薪酬体系规范化、科学化改革!岗位价值评估、职级职等划分、内外部公平性……等等专业词汇天天挂到嘴边，可是项目结束后员工满意度问题依然没有解决!不论是招聘还是薪酬工作展开，从来都不是就某项工作而展开工作，而应该是服务于公司业务目标实现。