人力资源如何为管理者赋能？

当谈到与工作中的员工进行艰难的对话时——无论是关于表现不佳还是动力不足——负担主要落在经理身上。我们要求管理人员以同理心对待他们，提供持续支持，并指导员工寻找解决方案等，尤其是在疫情期间，远程为这些已经很困难的对话增加了一层复杂性。

我们需要以新的方式思考工作、生活、商业和领导力，观点之一是领导力需要转变为同理心、同情心和理解力。

“今天的高绩效***与众不同，他们善解人意，他们会考虑人和社会，他们会认真倾听。总会有财务驱动的高管，但他们受到打击，今天不会有效。

为什么?这场危机正在给我们上一堂重要的人类课。首先是健康和安全危机，其次是经济和商业问题。就好像我们正在经营一家刚刚发生大规模爆炸的公司，炸毁了我们一半的设施。我们不能只谈论修复建筑物，我们必须首先谈论让人们安全。”

虽然善解人意的领导不是一个新概念，但它需要处于对话的最前沿，而不是事后才想到的。为了拥有一个高绩效的组织，人力资源和经理在进行艰难的对话时需要牢记这种同理心。

如何帮助经理在工作中进行艰难的对话?

我们概述了在疫情期间经理可能会与员工进行激烈对话的三个领域：绩效、敬业度和幸福感。我们解释了这些对话可能是什么样子，以及你的人力资源团队可以做些什么来帮助经理以一种善解人意的方式接近他们。

一、绩效/表现

绩效总是一个棘手的话题，最常见的对话通常围绕表现不佳的员工展开。但疫情也带来了额外的障碍，例如冻结升职和加薪，以及在这个新的工作世界中完全重新定义了“成功”的含义。

人力资源如何为管理者赋能?

1、提供绩效透明度。为了就绩效进行富有成效的对话，经理和员工需要访问相同的信息。人力资源团队可以为此提供支持的方法之一是引入一个绩效评估平台，该平台可以提供有关员工绩效的数据，从建立在客观事实而非主观反馈的基础上开始对话可以使低绩效员工更容易消化对话。这些数据还可以帮助管理人员确定一个明确的领域，让员工专注于提高他们的绩效，并向他们表明他们不会独自管理这段旅程。

2、在组织层面重置预期。疫情彻底改变了员工体验——包括每家公司的成功面貌。例如，活动策划公司在2022年制定与去年相同的目标已不再重要。鉴于此，人力资源部门有责任在这些动荡时期为绩效定下基调，这包括鼓励经理与他们的团队一起调整目标，重新排列对组织重要的事情的优先级，以及更频繁地审查短期目标。这将使对话更容易，因为它向员工表明，他们的经理对当前不断变化的情况表示同情，而不是假装事情“一切照旧”。

3、调整经理培训。这可能是重新审视有关绩效评估的任何现有资源的好时机。鉴于我们经历的所有快速变化，可能有必要对这些材料进行调整，以确保它们仍然符合当前情况。例如，你可能希望调整你的经理培训，了解如何提供绩效反馈以确保其与远程工作环境保持一致。或者你可能需要更新你的绩效指南，以反映你对流程所做的任何与疫情相关的更改。

二、敬业度

员工敬业度现在可能是你团队的首要考虑因素，你可能有员工因为你的公司最近经历了一系列裁员而失去工作或士气低落。准确了解导致低参与度的原因可以帮助管理人员以更多的同情心处理这些对话，并为他们的团队提出**解决方案。

人力资源如何为管理者赋能?

1、为管理人员提供参与数据。人力资源可以通过增强他们对团队和直接下属的参与度水平的理解对经理们最有帮助，做到这一点的最有效方法之一是让管理人员访问参与度或脉搏调查中的数据，以便他们可以看到全局，这将帮助他们确定他们做得好的领域和有机会改进的领域。

2、支持下一步。在提供数据访问权限后，人力资源团队需要更进一步。他们还应该让管理人员对这些调查结果采取行动，这意味着进行对话以确保管理人员就如何解释结果达成一致，确定首先要解决的领域，并澄清他们在决策方面的角色。

三、福利/幸福度

无论你是否有处于(或正在积极经历)倦怠的人，或者正在努力让他们的个人生活和职业生活共存，幸福从未像现在这样成为一个更普遍的问题。这是一个需要以敏感和同情心对待的话题，人力资源部门可以通过多种方式让经理更轻松地做到这一点。

人力资源如何为管理者赋能?

1、为对话创造场所。人力资源团队应该主动为经理创造安全的空间，让他们就员工在2022年面临的独特挑战进行对话——不仅仅是一对一的会议。这可以通过举办专注于健康话题的虚拟活动来实现，启动“同理心圈”让人们讨论他们的心理健康问题，或者建立一个员工资源小组(ERG)，让人们谈论他们经常讨论的话题。

2、有现实的期望。当谈到经理在员工福祉中的角色时，明确界定界限对于HR来说也很重要。是的，管理人员应该接受培训，以识别倦怠并了解如何从同理心的角度进行这些对话，但期望他们扮演员工治疗师的角色是不公平的，请务必将这些期望清楚地传达给组织中的每个人。

3、考虑管理者的福祉。如果管理者不关心自己的幸福，他们就无法有效处理有关员工幸福的艰难对话。人力资源部门应该注意这一点，并确保管理人员能够满足其角色的要求，尤其是在疫情期间。如果没有，你可以考虑在经理无法或不愿意处理管理职责时将他们调到个人贡献者角色——不是作为降级，而是作为一种方式，为经理提供他们需要的时间和空间进行自我照顾。

4、处理困难的对话将始终是经理角色的一部分——尤其是在这些充满挑战的时期。通过提供正确类型的支持——无论是以工具还是培训的形式——人力资源团队可以使这些对话对经理和员工来说更加平易近人。