管理，其实就是干2件事

看到一个观点：管理不是控制，而是释放。管理就是两件事：既是控制，也是释放。为什么这么说?今天一起来聊聊。

一、控制体系，保证业务目标的达成

所谓“控制”，即控制事。为了能完成目标，做成事，就要用体系、用制度去框定，做到可控，而不是把它交给运气。那么具体控制什么?罗伯特·西蒙斯在《控制》一书中提到，要控制这4个体系。

1.指标控制体系。

当你面对着一个战略，或者一个目标，如果没有控制，很难拿到结果。如何控制?就是要将目标进行层层拆解，通过实现一个又一个阶段性小目标，最后完成整体目标。既要从上往下拆。

一拆到底，从集团到子公司，到部门，到团队，到个人，把公司目标拆到个人目标，才能驱动员工，才有执行力。同时，还要注意协同，找到其它部门帮助你实现本部门目标。又要横向维度，做好每月、每周、每日的计划。

你一定要知道，你每个季度，每个月，每周，每天要做什么?在关键时间节点，你的关键动作是什么，要达成怎样的效果?通过指标控制体系，来找准完成目标的节奏。

2.交互控制体系。

有时候，你的目标非常清楚，路径也特别完美，不一定能实现目标。因为环境是变化的，而且在执行的过程中，可能会遇到新的情况，这些都在你的计划之外。比如，你打算今年上半年，完成5000万的销售目标。

但**个季度，才完成1000万，远远落后。如果还是按照老方法，一定是完不成的。这时候，怎么办?就是要根据实际情况，进行动态调整。但是这个变化不是随机的，而是要和原来的目标有所关联。

如果你前一个季度，是完成5000万的目标，到了下一个季度，又换成了增长100万粉丝的目标。这样其实也就意味着你没有目标。所以是定的战略或者目标不变，但是路径一直在变。很多企业在年中的时候，都会进行战略调整，这也是交互控制体系。

3.边界控制体系。

对一个组织来说，一定要有边界。马云以前管理阿里巴巴时，经常告诫管理者，要多问自己3个问题：

我有什么?

我要什么?

我放弃什么?

这三个问题，本质上也是要求对自己的能力边界有认知，知道自己有什么，才能得到什么。

如果不受控制，这件事也做一做，那一件事也做一做，但每一件都浅尝辄止，很可能投入了很多资源，最后却都浪费了。边界控制体系，也是红线制度，告诉大家，什么是可以做的，什么是不允许做的。这样大家才能做正确的事，以及正确的做事。

4.信仰控制体系。

所谓信仰，其实是文化。这里的意思是，要打造企业文化。作为老板，如果你想要发展，就要问自己：你究竟想做成什么样的公司?你有信仰，才能吸引到志同道合的得力干将加入。才能驱动大家，朝着一个方向去努力。

而作为管理者，则要做好文化的传承，在团队内打造好的文化，让大家能够自驱，能够力出一孔。文化体系很重要，因为它不仅仅是业务的推动力，也是组织的粘合剂，更是公司遇到困难时的救命稻草。管理不能大于经营，做好控制体系，本质上是为了保障业务目标的完成。

二、释放人，激发和赋能

除了控制事，更重要的，是释放人。人才是**资源，你的战略再好，策略再清晰，但人不想干、不能干，事情也完不成。那么该如何释放人的能力和潜力呢?

1.用人所长

首先就是要用人所长，一个人很有能力，但他没有发挥出来，他是没有成就感的。所以就要求管理者，能够识别出来员工的特点和能力，并且将这些特质和工作结合起来，从而发挥出好的效果。人才盘点，就是一个很好的工具。他们能利用长处，拿到绩效，更容易在工作中得到乐趣。

2.为员工提供支持

将合适的人放在合适的位置上后，还要为员工提供支持。怎么支持?

一方面，帮助员工明确哪些个人目标和任务是最关键的，然后为他们提供资源，帮助他们完成绩效。另一方面，充分授权。

如果他能对结果负责，能自主地完成结果，那么就要充分授权。有些管理者不敢大胆用人，即便是授权，也是遮遮掩掩。这其实是把人才缩小了用，发挥不了他们的价值，是对人才的浪费。大胆授权，把权力下放，让他在职责范围内，调动资源去大展手脚。

3.注入使命感

美国心理学家弗里德里克·赫茨伯格提出了一个双因素理论：要想带出一个好的团队，不能仅仅靠保健因素，一定要依赖激励因素，使员工对工作产生正面的情感。保健因素，就是工资福利待遇，而激励因素则是工作中的成就感和意义。

因此，除了把钱给到位外，一定要让他们认清楚工作的价值。我们可以通过用户、客户反馈，来告诉他的工作给别人提供了什么帮助，解决了他们什么样的困难。当他认识到工作的价值，就能产生成就感，形成正向的反馈。

4.创造良好的工作氛围

除了这些之外，还要有良好的工作氛围。

①成长感。

什么是成长感?就是在团队中，他是能看到自己的成长空间的。

具体表现为：在团队中，他干得好，是能够被识别出来的。除了得到回报，在工作的过程中，能经常得到反馈，知道自己是干得好，还是干得不好，从而有改进的方向，最终变得越来越优秀。也有清晰的晋升标准，让他能看到自己的前途，能看到自己的未来。

②安全感。

安全感也很重要，在承担责任的时候，在大胆尝试的时候，很可能会犯一些错误。这时候，管理者作何反应?很多团队不能允许犯错误，一旦犯错，领导就会发脾气，甚至甩锅给下属。

渐渐地，遇到困难，大家都会往后退，有机会，也不会主动。也不敢提创造性的建议。英国行为学家L·W·波特提出了**的波特定律：总盯着员工的错误，是一个*****的错误。

③团队感。

什么是团队感呢?就是大家相互支持，共同成长。坏团队一团和气，好团队总是争吵不休。如果团队中，大家都是在说“好好好”，那么就不会有进步。

而是要允许有不同的看法，将问题都暴露出来，争吵，是为了更好的解决问题，最终建立起一个学习型的组织。

总结一下，管理其实就是两件事。一手控制好事，将方向盘掌握在自己手中;一手释放人，激发人的潜力。最终通过团队拿结果，并且通过结果培养人。