如何用管理的四个动作计划|组织|领导|控制来实现团队目标

亨利.法约尔是**位把管理从经营中独立出来的古典管理理论的代表人之一，并且解构其成五个动作，发展到现在是管理的四个动作，让我们对管理有了系统的认知。

而管理，大家也知道，其存在的目的是为了提升效率。

今天我们看一下如何通过管理来实现团队的目标。我们先拆解问题。

**个是我们得先了解团队的目标怎么来?这个目标是你要带团队去承接和完成的。管理者要对目标做出有效承诺。

第二个是我们要通过**个动作计划来拆解目标，预演路径以及做整体沙盘的演练，不断的模拟目标实现过程中的关键战役、关键资源等。

第三个是我们要通过组织和领导来实现在战役过程中，在目标实现的过程中，我们的过程管控，包含组织一群人，组织的机制和个体成长以及在领导力阶段如何去激发激励人的动机。

第四个是我们通过控制来实现在目标达成过程中的方向纠偏以及资源的投入多寡的选择。哪些要及时止损，哪些要加码，哪些做一下适当的调整等。

第五个是复盘我们全年目标达成过程中的关键打法和个人在管理领导力上的运用等，通过复盘提炼出关键的人，关键的打法来复制或裂变到不同的财年或领域。

一、团队的目标

如果要了解目标管理，必须看德鲁克的《管理的实践》。德鲁克提出了目标管理的概念，其价值对管理学的贡献并肩于科学管理之父泰勒在科学管理的原理中提出的标准化、可计量的理论。所以，德鲁克也凭借此获得了现代管理之父的荣誉称呼。

我们所有的职场行为要指向最终目标：实现经济目标。我们要找到的是管理动作和经济目标的关联度。

我们做战略目标后，要进行战略全景图的拆解，做战略解码。战略解码的过程就是将战略通过路径赋予各单元，各角色或各节点。让大家承接起战略的要点。

这时候，管理者就要被赋予目标。目标要清晰。所谓的清晰是大家对目标的解读、科目、逻辑、数据等都要一致，防止偏差。

据说，在华为，干部述职的时候，都要把公司的战略目标和个人所承担的目标先做陈述，看是否可以把目标讲清楚。这是干部任职的**个重要的要求。

所以，我们说，目标很重要。我们在职场工作中，要有清晰的目标，知道自己的目标是如何承接公司目标，知道这个路径是如何被拆解的，然后围绕路径我们开展工作。

二、如何做计划

管理动作中最重要的一步。

计划涉及到什么?一般组织有了使命，有了大的战略方向，那么计划的**步就是找出组织战略拆解后的阶段性目标。目标一定会有偏差，且不是合理的。

目标是用来实现的。在做目标的时候，要注意，不要设置什么阶梯目标，而是设置必保目标，培养大家目标做了就要实现，而不是跳一跳去实现。

比起让大家跳一跳去实现较高目标或阶梯目标，设置一个能够实现且必须实现的目标更重要，因为后者培养的是大家实现目标的习惯。

比起管理者或创始人，雇员并不能也不会承担过多的目标，他们都会选择相对容易且能够实现的目标，所以，管理者不应该把过多重任给到雇员。

计划**步是找目标，找到合适的且必能实现的目标。第二步呢?那就是计划中重要的一步了，路径。实现目标的路径是什么?路径包含资源/关键动作/机制/备选方案等要素。这个路径的重要性是什么呢，那就是，不做路径演练就无法实现目标。也就是，所有的计划管理中，承担目标的管理者都要实现全员共享路径，来进行提前演练。

在组织季度会议的时候，不要去展示目标的完成情况，也不要去做目标未完成的分析，这些应该是管理报表在日常管理中就应被共享知晓的。那么我们开季度会议，开啥呢?注意了，抓住本质的人才可以看得到，那就是：

季度会议开的主要目的是你要把你的实际路径提炼总结一遍。在季度任务执行过程中，你的实际路径，包含资源/关键的动作/机制/备选方案和你的预演中的路径进行比较。对实现目标的路径进行复盘，训练预案的能力，这才是季度会议的核心价值。

计划还有另外一个动作，那就是过程管控。计划不是说做完就结束，相反，对过程进行管控恰恰是计划最能发挥价值的地方。过程的管控包含对关键绩效的管理和关键里程碑的管理。

对一些有成熟的运行机制的业务，进行关键绩效的管理，不要对过程失控，时刻纠偏。对创新性的业务，进行关键里程碑的管控，对关键里程碑的关键节点进行管控和奖赏，这是计划的过程管控能力。

有的伙伴说，计划没有变化快。但是再没有变化快，你还是要做计划。你要知道，我们不是没有思考的时间，是在有时间的时候，没有思考。

三、如何组织一群人完成团队任务

我们用John Adair的三环领导力来分解如何设置团队目标以及机制和团队中成员的个体成长。

团队的目标：你服务的这支队伍，目标是什么?完成目标的路径以及需要的资源是什么?这是***首先要关注的。一支队伍的目标识别很重要。

首先，目标是否来源于战略目标的拆解，也就是团队的目标是否是得到组织的认可的，这目标是否有利于组织加持其目标。我们换个方向，如果你的团队目标与组织目标弱关联或无关联，那组织不会认可。

其次，目标是否是被统一的语言所描述或计量的。所谓统一的语言，这里很有意思，我们之前看到过很多次这种事情，团队的目标的确来源于组织的目标的拆解，也是可以支撑组织目标实现的，但是团队的目标计量的科目概念不一样，大家的理解有差异，这是非常大的失误，组织拆解的团队目标是跑100公里，你团队计量的科目是跑100里地，差异巨大。

最后，目标是否被全员正确解读或认可。这是任务澄清阶段，目的是团队的目标需要被成员清楚的知晓，每个成员都要有能力解读、描述、分析、传达部门目标，确保大家对团队目标的理解是一致的。

团队的流程机制：阿黛尔认为应该关注团队的流程和机制。一支队伍，不是一个群体，是具备同一目标和方向，需要具备互动机制的特定组合。团队的内部的建设很重要，否则，都不是一支队伍，形聚但神散。

团队要有互动机制，包含会议机制，沟通机制，互助机制。一支队伍，形成既定的规律性的会议，比如周会;有书面的上传下达的互动机制，比如内部系统与沟通平台，各抒己见;有互助机制，比如团队内部的小组作业或带教计划等，团队的内容就丰富起来了。

团队要有文化建设机制。我们刚才说了，不是散沙，不是群体，是团队，那么需要团队有共同的文化价值观和共同的行为价值导向，而且自上而下贯穿这一行为价值导向。行为价值或文化建设是在规则和机制起不到作用的地方要加持补位的。体现在给大家分发奖金、奖惩、晋升等各种职场行为动作上。

团队要有使命宣导机制，作为组织的最高使命，***要把使命宣导落地到团队当中去。所以我们之前分享过公仆式领导要做使命布道者。其实到了高层，带兵打仗的时候，你就要知道的是高层领导靠的是使命驱动，绝非仅仅是利益驱动了。

团队还要进行流程机制的建设和检验，这可以通过六盒模型来检验团队，并且提出改善和进步的方案。

团队的个体成员：阿黛尔关注的第三环是团队的成员特质。除了目标、除了流程机制，那么我们开始看个体了。个体的重要性不言而喻。

个体成员要在最擅长和最感兴趣的维度持续性的为团队交付价值。我们之前也分享过，根据工作或角色的特点，细分成若干模块，请团队成员根据自己兴趣和擅长的点来确定自己的角色承担范围，这样既满足个体需求，又能带来团队价值增值。

个体成员要有透明清晰的职业发展通道。在团队中，每个人都要有清晰的职业发展通道，职业晋升和发展是激励个体雇员工作的重要因素。职业晋升和发展要设计好通道，胜任力，培养带训计划，激励机制以及赋能体系等。

个体成员要被满足社会人属性的其他需求，团队***要关注的是团队个体成员的其他社会属性需求，比如对被理解和认可的需求，比如对挑战和创新性的需求，比如对被尊重和同情的需求，比如对职场内部社交的需求等等。

四、如何过程绩效管理以便减持或加码资源投入

这个是指纠偏和调整。一个是方向随着外部的市场变化，要求你的团队的目标可能会有调整，那么你要及时将团队的方向调整至组织方向上。一个是随时复盘你的路径，这个路径就是在计划的时候做的那个路径，随时对路径进行校验和精进。同时，还包含对目标进攻过程中的止损和加码。什么意思呢?如果是新型的业务，那么要设置止损红线指标和加码指标，一方面不要无止境的投入成本，另一方面，看到曙光后加码资源促使目标快速实现。

设定完目标之后，***最忌讳的两种作为就是管的紧和管的松。管的紧是指事无巨细都要监控和控制，利用日报、周报、周会等不断的询问进度、关注目标进程;管的松是指不再关注其目标实现过程，最后看结果说话。这两种行为都不是合格的***的行为。合格的***需要建立过程管理机制，以授权和信任为基础设计，以激发雇员自主性为动机，关注风险，提供保障，修正行为，然后帮助且服务你的雇员实现他的绩效目标。

五、如何进行复盘管理

每个关键的年度或关键的节点结束之后，我们要进行复盘，并且要输出复盘的交付物。复盘盘什么?盘人、盘事、盘决策、盘流程。

盘人：看一下在这件事当中，这个人的表现是什么，行为是什么，行为的背后的动机是什么?他为什么会有这样的情绪的反应以及行为的动作?他的目的是什么等等。这样，我们对

这个人或者自己有更加清晰的了解和认识。了解他的人格特质和背后的行为动机。

盘事：这件事从头到尾是什么过程?什么原因引起的，事情的走向是按照你的预期了吗?事情要解决好，其根本点是什么?事情没解决的关键原因是什么?事情距离完美的结局还差什么等等。

盘决策：我们在这件事当中是怎么做决策的?我们依靠经验?经历?提取出的关键技能?还是理性的分析?我们决策背后的眼光和逻辑是什么?我们决策参考的外部因素是什么?我们决策受什么外部因素影响。

盘流程：这件事从头到尾的关键流程是什么?有哪些关键节点支撑起这个流程?每个人在这个节点当中他的关键角色是什么?节点的输入输出是什么?流程是恰到好处的吗?是可以支撑业务的吗?

管理为效率服务。***是要实现目标的。管理是***在实现目标的过程中的必要工具。了解管理的四个动作，拆解目标，对每一个关键步骤进行把控，确保目标的实现。

就像德鲁克所说的，管理者面对的问题90%都是一样的，就是组织协调资源，通过管理的动作来实现战略目标。