好领导标准就一条，带团队打胜仗

判断一个管理者是不是好领导，核心一点就是看他能不能打胜仗。那么如何才能打胜仗呢?一定要做到这三点。

一、在心态上，要有王者之心

什么是王者之心?就是说作为管理者，你无论做什么事情都一定要有做到**的决心，要做到**，做出价值。

因此，你要做好两件事。

**个，以客户为中心。

无论你负责的是哪个部门，你都要问自己：“我的客户是谁，我的客户长什么样，我的客户喜欢什么?”

你也要思考：“我做的事情对别人有价值吗?能解决别人的问题吗?对部门、对公司有没有贡献?”

譬如：

你是做中后台的，那你要有“利他”之心，全心全意地给前线提供支持。

你是做前线业务的，就要把“客户**”的理念深深地刻在脑子里，切切实实为客户解决问题。

第二个，结果为导向。

你做一件事，并不是说你做了，你做完了就够了，你一定要做好，要拿到结果。

人是有惰性的，很容易产生差不多的心态，觉得99.9%和100%没有差别。但看似只差了一点，其实不然。

这就像比赛一样，如果大家实力相当，都有99.99%的实力，这就要看最后那0.1%，谁坚持下来，把最后的0.1%做好，就赢了。

每一次面对客户，我们都要拿出打擂台的决心，争取做到**。

今天**的表现是明天最低的要求。每个管理者都应该有这样的“王者之心”，以满分的心态要求自己。

二、在行动上，要能躬身入局

办公室将军，是不可能打胜仗的。所以在行动上，要躬身入局。如果不躬身入局，你一定会脱节。

1.和市场脱节

一城一战略，一城一打法，你的产品在北京卖得很好，你现在想做杭州市场，如果你没有躬身入局，没有去做调研，没有去了解他们的风土人情，了解他们的喜好，那你怎么可能卖出好产品?

春江水暖鸭先知，市场端最前沿的风吹草动，一线往往是**个感知到的。

2.和客户脱节

客户是衣食父母。服务好客户，才能真正地赚到钱。

2014年，《财富》杂志对101家失败的创业公司进行了调查，最后发现，42%的创业公司失败，是由于他们烧了几个月的钱，最后却做出了一款市场上并不需要的产品。

如果你不躬身入局，你就不知道客户的真实需求，你天天坐在办公室里臆想，设计出你自认为好的产品，但实际上，可能对客户来说就是垃圾。

3.和团队脱节

作为管理者，你不躬身入局，这时候，你根本不知道基层遇到的困难。你身边都是固定的那几个下属，你看到的数据，都源于PPT，来源于他们的汇报。这时候，你往往知道的，都是别人想让你知道的东西。而团队内部的真实情况，那些不好的事情全部被掩盖了。

这时候，你根据片面信息做出的决策，怎么可能对呢?等你发现问题，你根本来不及了。

因此，我要求管理者必须深入一线。在能出结果的那个地方，抠到每个细节。你抠得越仔细，就越有可能产生结果。

三、在评估上，管理者要能达到3个标准

彼得·德鲁克对于优秀管理者有三个衡量标准，我非常赞同，我也会以这样的标准来衡量你们。

这三个衡量标准分别是：

1.绩效为先

Q2季度必须要有绩效，没有绩效，就无法生存。

在过去，我们常常会听到这样的说法：“我虽然没有功劳，但是我也有苦劳。”

没有结果的付出是没有任何意义的，苦劳就是无效劳动，无效劳动就是一种浪费，苦劳也产生不了绩效，只有功劳才会产生绩效。

所以你做的一切管理动作，都应该是为绩效负责。

2.文化的传承

要想打胜硬仗，就要有打胜硬仗的文化。所以，你必须要做好文化的传承。

因为团队只有10个人的时候，你是很容易统一思想的，但是有1000个人时，你会发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。这个时候，就需要通过文化来统一思想，让大家能够自驱，能够力出一孔。

作为管理者，你首先要问自己，你相信公司的文化吗?管理者如果自己都不相信文化，又如何去做传承?你相信文化，那你有没有做好传承?有没有影响到你的团队?

3.培养团队

松下幸之助说：造物先育人。管好了人，才能把业务做好。但有一些管理者是不培养人的。你问他：你为什么不培养人呢?他却说：“现在没有业绩，一心做业务，哪里顾得上。”

很多时候，管理者要的都是看得见的结果，要的是立竿见影，很少去思考组织的问题。但现在的果是之前的因，现在不出业绩，正是因为之前没有培养人造成的结果。

接下来要冲刺全年的目标，你必须从现在开始布局。千万不要等干不出业绩，才后悔培养人。

不懂得培养团队的管理者，就不是一个合格的管理者。一个管理者在刚开始带团队的时候，你可以抱怨团队很差，什么都不会。但如果一年以后，你还在抱怨这个团队什么都不行，那只能证明你自己的水平很差。

管理者的价值体现在什么地方?管理者的价值就体现在其化腐朽为神奇的能力。要完成年度目标，接下来的时间，每一个团队都必须长出王者之气。一个团队的王者之气是怎么来的?不是嘴巴喊出来的，而是领导带团队打出来的。