管理要从问好哪些问题开始？

苏格拉底说：“人类***的智慧就是向自己或向别人提问。”

的确如此，在很多情况下，问题即答案，有了问题才会思考，有了思考，才有解决问题的方法。

做管理，最重要的一点，就是不要做直接给出答案的人，而必须是一个善于提问的人，你要学会让下属自己去找答案。提出一个好问题，往往比答案更重要。

今天，为你分享，在几个最常见的管理场景下，如何向下属提问。

一、沟通目标时

在管理工作中，上下级达成目标共识被视为业务推进的前提。但是，你一定要知道，“目标一致”不等于共识。

真正的共识，不仅仅是围绕目标展开，还涉及到对目标的理解、落地执行的路径，以及彼此之间信任等多个层面的统一。

如果共识仅仅停留在目标本身，那么这种共识有可能是一种“假共识”。

举个例子，管理者拆解目标，给下属制定了“下个月营收份额增加20%”的目标，他希望通过市场拓展、增加品类等方式实现目标，而下属可能认为，这需要通过促销活动和短期价格战快速拉动销量，达成目标。

你看，尽管目标上达成一致，但理解不同，最终也会影响目标达成的效果。

所以，我们在和下属沟通目标时，不要简单粗暴地拍一个目标，而是要一起就方法、策略进行共创，真正做到思想上的统一。

此时，我建议你这个时候问这个问题，“你认为要怎么做才能够达成这个目标?”

把解决问题的主动权交给下属，引导他去思考，去寻找解决问题的路径，让他用自己的方式掌控全局。当下属觉得自己被尊重，也有了自主性，他才会有内在的驱动力。

目标上共识，是团队打胜仗的基础。

二、布置任务时

布置任务，也是工作中最常见的一个场景。有些时候，你责怪下属执行力不够，没有把事情做好，但很可能是你没有把需求说清楚。

在我还是员工的时候，领导给我安排工作，我总是会把我的理解讲给他听，然后问他：您说的是这个意思吗?

为什么我会这样做?因为每一个人的表达能力、理解能力是不一样的。

你一定知道沟通的漏斗效应。

通常情况下，一个人心里所想的是100%，说出来的只有心中所想的80%，别人听到的是你心中所想的60%，别人听懂的只有40%，结果执行了20%。如此这般，每一层漏掉20%，就好比是漏斗一样。

其实，很多时候事情做不到位，往往不是执行力的问题，而是理解力的问题。

你说清楚了，但下属没有理解到位。下属的“我以为”，很容易造成信息不对称，导致将事情办砸。所以在工作中，经常会出现你需要的是A，但下属却做了B的情况。

如果你不想发生这样的事，就一定要确保下属真正理解你的需求，没有漏掉关键的信息。

怎么办?很简单，在布置任务时，问下属：“能不能告诉我，你对这件事情的理解?”

通过提问，让下属复述一遍，去了解他接收的信息和你表达之间的差距。如果对方确实理解有偏差，那么你就可以及时做出纠正，确保对方做事的方向是正确的。

理解任务，才能更好地向下执行。

三、批评下属时

当下属做错了，这时管理者会怎么做?批评，或者告诉他下次应该怎么做。

虽然很多管理者会把“对事不对人”挂在嘴边，但实际上做不到。

尤其是在情绪激动的时候，很容易从对事变成对人，甚至上升到价值观，一开口就说对方人品不好，变成了人身攻击。

但这种破坏性的沟通，不但解决不了问题，反而让情况变得更糟。

英国行为学家波特说：“当遭受批评时，下属往往只记住开头的一些话，其余就不听了，因为他们在忙于思索论据来反驳开头的批评。”

所以，在批评下属时，或者指出下属问题时，一定要注意方法。

不是责备，而是去了解，和下属一起发现这件事情背后真正的原因，找到解决问题的办法。

当你问对了问题，不仅让下属觉得自己很被尊重，主动地想去改变，而且你也能照镜子，从员工身上看到自己的问题，共同承担责任，一起成长。

切记：批评人，我们不是为了得罪一个人，或者赶走一个人，而是要帮助一个人，带出一个人。

四、复盘团队时

还有一种比较常见的管理场景，就是给团队做复盘。高质量的复盘，才能帮助下属快速成长。

我之前也讲过，在复盘的时候，员工心态会有四种变化：客套、碰撞、反思、共创。

**重，是客套。一开始始，说的都是场面话，说对方想听的。

第二重，是碰撞，就是直抒己见。因为你和员工对信息的了解程度、思考维度不一样， 这时候就会有不同观点的碰撞，容易出现分歧，各执己见反而是发现问题的**时机。

所以，要对事不对人，不能把争论的重点从事情变成情绪。

第三重，是反思，就是追根究底，找到最关键的原因。这其实是复盘的**状态，复盘是为了发现问题和总结经验，就需要多重视角，才能走出自己的盲区。

作为管理者，无论是对业务还是人的了解，你都比员工全面，所以这个时候一定要引导员工进行深度思考，去尝试触碰问题的本质。

没有人愿意揭伤疤，但你可以通过提问，引导下属进行反思。

比如，你可以问这个问题：“如果重新做一次，我们还有哪些地方可以调整和优化呢?”

不要否定下属的抱怨，不要在结果上苛责，而是要引导他换一个思路，思考如何改进接下来的工作，激活他的主动性和创造力。

用词上，少说“你该怎么样”，而是要多说“我们要怎么样”，让他明白：我们是一个整体，复盘不是针对你，而是要我们一起把事做好。

问这个问题，也是一个共创的过程，彼此不断发散思维，思考更好的解决方式。

五、管理自我时

前面4个问题，都是提给下属的问题，最后一个问题，你要经常性地问自己。

这个问题，我说过很多次了，就是：“我目前的工作中到底什么最重要?”

经常有管理者向我抱怨：“Cherry，我太忙了，我是公司里最勤奋的人。”

做管理本来就是一件很辛苦的事情，一大堆的事情等着我们做决定，我们怎么可能不忙?

可是，如果你成了公司最勤奋的人，那你就要小心了。

因为很可能你每天都忙于一些鸡毛蒜皮的小事，而没有去思考最重要的事情。

德鲁克说过，要让管理变得卓有成效，取决于你在最重要的事情上花了多少的时间。

作为管理者，你每一天，每一周，每个月能够抓住三件最重要的事情，这三件事你做好了，你的绩效就一定会好。

那么，如何判断这个事情重不重要呢?《精要主义》一书中，提到了一个90%法则。

该法则提到：评估一件事情值不值得做，有一个最重要的决定标准。就是你在0~100之间为这个选项打分。如果得分低于90分，那就自动把评分降为0，并且淘汰它。

将80%的精力，集中在最重要的20%的事情上，你的管理才有效率。

只有想清楚最重要的事情是什么，做好时间管理，工作才会更高效。

管理不是注满水桶，而是点燃火种。而提问，是助燃剂，让思维之火越烧越旺。“提问”也是未来最重要的领导力技能，相对于那些擅长“给答案”的人，面对未来，组织更需要那些善于“提出问题”的人。