做管理，到底是做什么？

做管理，到底是做什么?如果你去问管理人员，他们通常的工作是什么，他们很可能会告诉你的是他们进行计划、组织、指挥、协调和控制 - 如亨利·法约尔在《工业管理和一般管理》中对管理者的定义一样。

然后，如果你去观察一下他们实际做什么，你会发现，他们日常有很多事情，无法归类到上面这四种活动中。

比如救火和甩锅：处理系统崩溃、客户投诉、员工突然离职等各种紧急情况，同时要为这些意外和团队的失误承担责任，向上级解释问题原因。

比如资源争夺：在信息不完整的情况下快速做决定，处理各种利益关系、平衡各方诉求，揣摩上级意图，争取资源支持。

还有进行情绪劳动和维护关系：员工因为工作压力大而情绪崩溃，需要花时间倾听和安慰;两个部门因为资源分配产生矛盾，需要居中协调;请客户吃饭、参加行业聚会、维护供应商关系。

还要做信息处理和传递，进行“中翻中”：在上级和下属之间传递信息，进行"翻译"和解释;通过各种渠道了解公司内部动态、竞争对手情况;参加各种会议，即使是那些效率不高，作用不大的，也需要参加以获取信息。

这些活动往往占据了管理者大量时间。但很难用"计划、组织、协调、控制"来准确描述。

对管理工作的误解和传说明茨伯格提出，关于管理者的工作，存在四种普遍的误解：

误解一：管理者是深思熟虑的、有条理的规划者。

而实际上，管理者被各种事项打断和催促，马不停蹄地工作，他们的活动短暂和碎片化，多样，不连续。他们大多数时间忙于行动，而没有思考。

误解二：高层管理者关注战略，不用操心日常事务，不用处理细节。

实际上，管理者必须处理大量琐碎事务，每天要处理各种突发状况，需要参与很多看似"琐碎"但实际重要的活动。中高层管理者有很多仪式性和象征性活动占据大量时间，无法完全脱离日常运营。

误解三：高级管理者需要综合信息，而且能够从企业的正规的管理信息系统(MIS)中获取。

实际上，管理者更偏爱口头沟通和非正式信息，大部分信息通过对话、电话、会议获得，重视传闻、小道消息和直觉判断，因为正式的管理信息系统往往滞后且缺乏细节，由人际网络提供的实时信息，哪怕非正式的，也更可信任。

误解四：管理正在成为一门科学和一门专业。

实际上，管理更像是艺术，或是手艺，依赖直觉和经验。很多决策基于不完整信息和直觉，也缺乏系统性的分析工具，大量依赖个人经验和判断，很难用科学方法完全量化和预测。

这些误解和传说美化了管理的工作，而现实中的管理则更混乱、更碎片化、更人际化。

真实的管理工作结构

那么，做管理，到底是做什么?法约尔的定义，计划、组织、指挥、协调和控制，更像是管理工作要达到的目的和效果。

而在不同的组织和不同的业务性质等等环境中，对管理者的要求是不同的;同一个管理岗位，在不同事务上要承担的管理责任也是不同的。

所以管理者的工作，更像是由多重角色组合构成，根据实际的具体需求，在多个角色中进行切换。明茨伯格将管理者的工作总结为三大类十种角色：

人际角色

挂名首脑(Figurehead)：象征性地履行仪式性职责。

***(Leader)：激励员工、指导团队、负责人员发展。

联络者(Liaison)：与外部建立网络，获取信息、资源与支持。

信息角色

监听者(Monitor)：持续获取信息，尤其是通过非正式渠道。

传播者(Disseminator)：向下属传达重要信息。

发言人(Spokesperson)：对外代表组织发声、传达立场。

决策角色

企业家(Entrepreneur)：主动推动变革、发起项目。

问题处理者(Disturbance Handler)：应对突发问题和冲突。

资源分配者(Resource Allocator)：决定人、钱、时间的分配。

谈判者(Negotiator)：与利益相关方谈判(如客户、政府、工会等)。

这些角色不是分工明确，而是混合交错地出现在日常中。管理者每一天都要在多重角色中来回切换，且无暇深度思考，必须快速行动。

在近乎于本能的快速切换中，你扮演各种角色时的分布倾向、熟练程度、行为方式，就形成了你特有的管理风格。

管理者的双环机制这就是在实际中，做管理要做的工作，类似于一个双环。

一个环是面向外部的的应对机制。各种外部状况不断涌现，管理者需要根据具体情境快速切换角色。早上的董事会上，他是向上汇报的"发言人";处理客户投诉时，他变成解决问题的"干扰应对者";面对团队情绪波动时，他又成为鼓舞人心的"***";晚上的商务聚会中，他则扮演着维系关系的"联络者"。

一个环是面向自己内部的主动建设。在这个层面，管理者要跳出日常的被动应对，有意识地审视自己的角色组合，系统性地规划能力发展。他们会问自己：哪些角色是我的强项?哪些是短板?组织当前最需要我强化哪些角色?未来阶段什么角色会更重要?刻意寻找机会练习薄弱的角色，主动地选择和强化角色。

外环为内环提供了素材——在被动应对中，管理者能够发现自己的能力边界，识别需要强化的角色，从各种反馈中了解自己的表现。而内环的建设又反过来提升了外环的效果——有意识的角色增强让应对更加从容，提前的准备让角色切换更加顺畅，系统性的发展让整体表现更加均衡。

新手管理者往往只有外环。他们疲于应付各种状况，被环境推着走，感觉总是在救火。他们需要意识到管理工作的复杂性，角色的多样性，需要意识到管理是一个专门的领域，需要专门的学科知识和实践能力。逐渐构建出主动应对的内环，从外部环境主导的状况中摆脱出来，在应对中学习，在学习中提升，在提升中更好地应对。

管理无分对错，只看成效。而管理者工作成效的本质，是通过协调资源、激发团队潜能，带领组织高效实现目标，同时应对复杂的人际关系与动态环境。

既要推动事(目标、流程)，也要成就人(团队、自我);既需理性决策(风险控制)，也需感性共情(情绪劳动)。

没有生来的管理者，也没有万能万应的神奇公式。只有通过持续实践，将管理资源转化为可持续的成果。