会管人的，都把姿态放得很低

有没有发现，很多管理者特别拧巴?对员工，要么板着个脸，生怕别人觉得他不威严;要么就是太“好人”，什么都放任自流。对工作，要么吹毛求疵，啥都要管到裤脚边;要么就是稀里糊涂，结果一塌糊涂。一直在“严”和“宽”之间摇摆，像钟摆一样，永远找不到平衡点。

其实啊，管理这事，说到底就两条：“管人，低三分;管事，高三分。”这不是什么高深的理论，而是返璞归真的大白话，里头藏着深邃的人性和效率逻辑。今天，就一层一层剥开看。

**层：为什么要“管人低三分”?

你想想看，你愿意跟着一个整天指着你鼻子、颐指气使的老板干，还是一个能蹲下来，听你说话，甚至偶尔和你开个玩笑的领导干?

答案太明显了。

“低三分”，不是让你没原则地讨好员工，更不是让你显得软弱可欺。它是指一种姿态，一种心态。

水低成海。地势越低洼，越能汇聚水源。人也一样。姿态放得越低，心胸越开放，越能容纳不同的人，听到真实的声音。

当你把自己放低，和员工站在同一平面，甚至稍微向下一点，你看到的就不再是“要被管理的对象”，而是活生生的人，有优点有缺点，有情绪有需求。

这时候，你不是靠权力去“压”他，而是靠尊重去“赢”他。

他会感受到被看见、被理解。他敢于表达想法，敢于提出异议，甚至敢于承认错误。这种安全感，是团队凝聚力的基石。

你想让他为你拼命?光靠制度和KPI是不够的，得靠心。心跟心最近的距离，不是自上而下的命令，而是平等且包含理解的沟通。

所以，“管人低三分”，管的是你的傲慢，管的是你的刻板印象，管的是你“我是领导我说了算”的潜意识。

姿态低了，格局反而高了。因为你看得更全面，听得更真实，更能激发人内在的驱动力。

第二层：为什么要“管事高三分”?

人是感情动物，但工作不是。工作的结果，不会因为你心情好就变好，也不会因为你委屈它就体谅你。

工作只认一个字：标准。

“高三分”，就是对工作的标准，要往死里抠，往高里提。

很多人会说：“差不多就行了，没必要那么较真吧?”

恰恰是这种“差不多”的心态，毁掉了无数潜力的团队和产品。

你对细节要求低三分，结果就可能打八折;你对流程松懈低三分，效率就可能降一半。日积月累，团队的整体水准就这么被拉低了。

取法乎上，仅得其中;取法乎中，仅得其下。 这是老祖宗的智慧。你把目标定得高一点，结果才可能好一点;你把标准定得严一点，才能倒逼团队拿出更好的表现。

乔布斯为什么能做出那些伟大的产品?他对细节的要求到了变态的地步。张瑞敏当年砸冰箱，砸的是产品，立的是标准。

对事高三分，管的是结果，管的是效率，管的是品质。它要求你有极强的执行力，要求团队有敬畏心，对每一项任务都全力以赴。

这不是为了PUA员工，而是为了让工作本身变得有价值，有成果。最终，高标准带来的高成果，也会让团队的每个人都受益，获得成就感。

第三层：怎么把“低三分”和“高三分”结合起来?

这不是让你精神分裂，对人笑嘻嘻，对事变魔鬼。

而是要明白：对象不同，策略不同。

面对“人”的时候： 你的姿态要低，多倾听，多理解，多给空间，多挖掘潜力。用尊重和信任去连接。

面对“事”的时候： 你的标准要高，目标要清晰，流程要严谨，结果要衡量，执行要到位。用专业和标准去要求。

想象一下，一个领导，平时和你像朋友一样交流，关心你的成长，听你的苦恼(管人低三分);但在讨论项目方案时，他却能一针见血指出问题，对数据和细节毫不含糊，要求你拿出**的结果(管事高三分)。

这样的领导，是不是既让你感到温暖，又让你心生敬畏?是不是让你既敢于表达，又不敢懈怠?

这才是真正成熟、有效的管理。

它创造了一种文化：一个对人充满善意和支持的环境，一个对工作结果绝不妥协的高地。

员工在这个环境里，感到安全，愿意投入;为了达到那个高标准，他们会被激发，不断学习和进步。

怎么落地?

对人“低三分”： 多用开放式问题取代命令，比如“你觉得怎么做更好?”代替“你就这么办!”;多组织非正式沟通;在员工遇到困难时，先表达理解，再一起找方法。授权而不是死盯着。

对事“高三分”： 把目标定得明确且有挑战(想想SMART原则，不过别把它当教条，理解精神就行);把任务拆解，责任到人(RACI矩阵的核心思想);建立清晰的检查和反馈机制，不是为了挑错，而是为了持续改进。每次任务后，拉着大家复盘，从结果看过程，找出提升点(GRAI模型也是这个意思)。

别怕承认错误，别怕暴露无知(管人低三分的体现);但永远别满足于平庸，永远要追求更好(管事高三分的要求)。

管人，不是让人怕你，而是让人信你、愿意跟着你。

管事，不是让人觉得难，而是让人看到目标、知道方向。

对人有温度，团队才有凝聚力;对事有标准，团队才有竞争力。

记住：管理的**目标，不是控制，而是激发。

学会“管人低三分，管事高三分”，你就是在做激发人、成就事的工作。