一个人的管理能力行不行，看这一点就够了

做管理，最容易陷入的误区，就是把事当核心，当人当工具。但优秀的管理者都明白：人永远是**位的，先人后事。人对了，事就成了。

所以，很多时候，我们如何来判断一个人的管理水平怎么样?

看他如何对人、对事的态度就知道了。

一、管理**的失误：重事轻人

做咨询工作这些年来，我发现很多管理者都存在着这样的问题：重事轻人。

他们信奉结果导向，把搞定事当成管理的全部，对人却不够重视，结果事没少抓，人却散了。

通常，管理者重事轻人有以下3个表现：

1.只盯事的进度，忽略人的状态

有些管理者习惯于紧盯项目进度表，总是在追问：“做的怎么样了?”

他不去关注员工的状态，对大家的疲惫、焦虑或士气低落视而不见。

这种“只见事不见人”的管理方式，短期或许能推动任务完成，长期却会导致团队透支，人心离散，优秀人才也会离开。

状态，是**生产力。当人的状态被忽视，热情逐渐熄灭，最终事的进度也将失去持续的动力。

2.只改事的问题，不解决人的根源

当问题出现时，有些管理者是“专科思维”，头疼医头脚疼医脚。

比如，销售团队人员流失很大，他就想着赶紧招人，补上空缺。但问题的根源可能是激励不到位，员工赚不到钱，内心的驱动力不够。

事实上，所有事的问题，你往下扒，会发现都是人的问题。

流程没执行好，可能是员工没有动力;客户没维护好，可能是员工培训不到位;项目没推进好，可能是员工没资源，没支持。

所以，如果不解决人的问题，同样的问题将会换一种形式再次出现。

3.只建事的制度，不搭人的体系

有些企业建立了完善的业务流程、考核制度，但却缺乏对人的激励、培养体系。

比如，有的公司绩效考核非常严格，但却没有相应的培训、晋升机制，导致员工看不到成长空间，最终选择离开。

没有完整的人力体系支撑，业务也是做不起来的。

二、人是成事的核心：人对了，事就成了

目标没有达成，是市场环境不好?是资源支持不到位?还是客户难搞?

其实，最核心的，还是人的问题。

人是成事的核心，人对了，事就成了。为什么这么说?

**个，人的积极性，决定事的效率。

同样的事情，交给不同的人去做，结果可能天差地别。

积极性高的员工会主动思考、创新方法，而消极的员工则可能敷衍了事。

谷歌有一个“20%时间”政策：即允许员工用20%的工作时间，做自己感兴趣的项目。

谷歌通过这种方式，激发员工的积极性，催生了Gmail、AdSense等创新产品。

意愿是起点，愿意干的人，能把 “不可能” 变 “可能”。

第二个，人的能力，决定事的上限。

再好的战略，如果执行的人能力不足，最终也会失败。

所以，杰克·韦尔奇会在通用电气推行“人才工厂”理念，培养了大量优秀人才，使得GE长期保持行业领先地位。

事的上限，永远是人能力的上限。你想做 100 万的业绩，就要有能做 100 万的人;你想做创新业务，就要有懂创新的人。

人的能力上去了，事的结果自然会上去。

第三个，人的归属感，决定事的长久。

如果员工只是把工作当作谋生手段，而不是值得投入的事业，那么他们的贡献一定是有限的。

相反，当员工有归属感时，他们会把公司的事当成自己的事，更愿意长期奋斗。

华为被打压，赚不到钱的时候，为什么很多人才会留下来，与公司共同面对，祸福相依呢?这背后，就是员工高度认同感和归属感的支撑。

你看，人是关键，没有人才，一切归零。

三、如何做到“以人为本”的管理?

作为管理者，就算你什么本事都没有，至少你要学会识人和用人。

重视人，做到以人为本，可不是搞关系，而是有方法、有体系的管理动作。

从以下3个维度入手，把人的价值**化。

1.识人：先人后事

我之前在解读吉姆·柯林斯的《从优秀到**》一书时，提到了“先人后事”的原则。

什么意思?先让合适的人上车，让不合适的人下车，再决定车开往哪里。

简单点说，就是先找到对的人，再决定做什么事。

这就要求管理者一定要有识人之明，要懂得把合适的人，放在合适的位置上，把人的优势和事的需求匹配起来。

你可以给每个员工做 “能力 - 意愿模型”。

能力高、意愿高的员工，你可以把他放在核心岗位，给他设置挑战性的目标;

能力高、意愿低的员工，你要找原因，做好激励;

能力低，意愿高的员工，你要进行培训和辅导，提升他们的技能;

而那些能力低、意愿低的员工，你要及时调岗或淘汰，避免影响团队氛围。

人尽其才，人尽其用，就能发挥其价值。

2.激活人：用 “机制” 代替 “说教”

靠说教和命令无法真正激活人的潜能，而好的机制却可以。

字节跳动为什么能做出头条、抖音、快手、飞书、豆包这些产品?就是因为他们的机制比较好，每个人愿意干，有盼头。

就比如，字节跳动OKR管理机制，让每个人都能看到自己的贡献与组织目标的关联，以及相配套的激励和晋升。

一个好的组织，一定会有清晰明了的激励机制、培训体系和晋升通道。

让员工一眼就能明白，如果我付出多少努力，达到多少业绩，就能赚到多少钱，获得哪些能力上和职位上的成长。

好机制是土壤，让人才自然生长、百花齐放。

3.凝聚人：用 “文化” 代替 “管控”

如何凝聚人心?最基本的是分享利益，做物质激励，再往上一层，是做精神激励，用文化留心。

文化是有力量的，一个好的企业文化可以凝聚人心、激发归属感和忠诚度。

建立让员工有共识，有归属感的文化，核心是两点：

①价值观共识。价值观本意是，什么是有价值的，什么是值得我们追求的，在一个组织里面有价值排序，到底什么是最重要的。

明确公司倡导什么，反对什么，比如倡导团队协作，反对单打独斗，并把价值观融入考核、晋升中，符合价值观的员工优先晋升，违背价值观的员工即使业绩好也会被限制。

这样，通过价值观筛选，把志同道合的人聚在一起。

②情感联结。就是你要关注人的情绪需求，不要把他们当成工具，而是要有同理心，视人为人，关心他们生活中的困难和悲喜。

关心员工的幸福度，不带功利性，这会让员工觉得“公司不仅关注我的业绩，还关注我的人”。

文化凝聚的团队，会心往一处想、力往一处使。

最后，总结一下：做管理，最容易犯的错误是，把事当成终点，把人当成手段。事实上，人永远比事重要。你抓事，只能解决一时的问题;你抓人，才能解决长久的问题。