所有的用人难题，归根结底就是这3点

几乎每个老板都在用人上都踩过坑，栽过跟头。

有时候，看着这个人履历挺光鲜的，可是把他提到管理岗，却发现他的能力根本就达不到;

有些人能力挺强的，也很聪明，但性格特别尖锐，和其他人合作，每次都要吵起来;

还有些人业绩顶尖，性格挺好，但他底层的价值观不好，会给组织带来巨大的风险。

所有的用人难题，归根结底都绕不开这3个鸿沟：能力鸿沟、性格鸿沟、底色鸿沟。

一、能力鸿沟

**个是能力鸿沟，这也是最显性、最常被讨论的难题。

你可能有这样的经历：你特别看好一个业务骨干，就提拔他做了管理者，期望他带领团队拿到更好的业绩。

然而一段时间过去了，这个人非但没有做出什么业绩，反而他带的团队一大堆问题，他自己也搞得身心俱疲。

为什么会这样?核心就在于，人们在跨越不同层级时，会遇到一个很大的阻碍：能力鸿沟。

管理学中有一个“彼得原理”：在各种组织中，员工总是趋向于晋升到其不称职的地位。

从员工到基层，从中层到高层，所需要具备的能力是不一样的。

那么，如何跨越能力鸿沟?

对企业而言，**的办法，就是培训和辅导，通过系统化的培训和个性化的辅导，提升下属的能力。

单对单地分享经验，是不会有太大的用的。只有体系化的培训，才能解决任何一个团队80%以上的问题，因为这些问题都是共性的。

当你有了体系化的培训以后，那么接下来的20%，你要做个性化辅导。

个性化辅导，有16字辅导方针：我做你看，我说你听，你做我看，你说我听。

管理是份良心活。当你觉得下属能力达不到的时候，你要扪心自问一下：你花了多少时间去做培训和辅导呢?

只要功夫深，能力鸿沟是最容易跨越的。

二、性格鸿沟

能力不够容易解决，但性格鸿沟往往很难跨越。

很多时候，你看见一个人特别优秀，也很踏实，聪明，明明是一个好苗子，可是最后却难以有大的发展。为什么?

就是因为他的性格，阻碍了他的发展。

比如，有些人是老虎型人格，性格暴躁，脾气特别大，和其他部门协同时，稍有不同意见，就大发雷霆，最后把所有的人都得罪光了。这样的人，能有好的发展吗?

再比如，有些人是孔雀型的性格，性格外向，情商很高，但这样的人级别越来越高的时候，他会不够严谨，不够谨慎，他可能会夸大某一个事实，而这就会给决策带来风险。

作为老板，你可能会喜欢这样会讲话，情商高的人，但未必就敢于委以重任。

性格鸿沟是最让人痛苦的，你很难用外力迫使对方改变。

你不能对着一个性格温吞，唯唯诺诺的人说：“这样不行，你得强势起来”，你改变不了，你连自己的孩子都改变不了，更何况是别人。

那么，怎么办呢?

你得扣动他的心灵扳机，驱动他，引导他做出改变，你要让对方明白，性格上的短板，会影响到他职业上的长远发展。

当他意识到这一点，他就会自己死磕，让性格跟工作匹配。

是的，性格只能死磕，自我的改变才能带来真正的改变。

性格的鸿沟，其实很难跨越，只能靠死磕。一个人越往上走，就越要正视自己的性格特质，将优势转化为力量，努力克服缺陷。

所谓成长，就是死磕自己，你愿意为了心中的目标，付出多大的代价，做出多大的改变。

极度渴望成功，并且愿付出非凡代价的人，才能真的成功。

三、底色鸿沟

有的人能力强，也很会来事，可最后还是走不远。为什么?

因为，他没办法跨越最后一个鸿沟：底色鸿沟。

底色是一个人的价值观、责任心、诚信度等底层特质，是长期形成的“行为基因”，几乎是没有办法改变的。

用人**的风险，就是忽视底色鸿沟，试图用能力或性格磨合来掩盖。

每个人的底色都是不一样的，一个人底色比性格更难改变。

那么，怎么办呢?如何跨越底色鸿沟?

**的办法就是：筛选。选择合适的人。

当然，要选择合适的人，特别考验老板和管理者的功力，关键在于怎么招对人。其实，很多老板缺的不是商业点子，而是他根本不知道如何选人用人。