金九银十，HR如何组织一场成功的竞聘？

竞聘是个技术活，对于我们HR来讲，是需要掌握的。因此，今天为大家总结了竞聘的方法论，帮助大家更好地进行竞聘的实操。保有细心、严谨的态度，加上方法论的指导，就能组织一场成功的竞聘。

一、竞聘的目的

首先，我们需要明确，竞聘的目的，是通过人员流动来实现更好的人岗匹配。

很多人一谈到“竞聘”，就会认为是人员洗牌，是“人事变革”、“人事地震”。

这是竞聘的其中一面，不能代表竞聘的全貌。从出发点上来说，一场成功的竞聘，应当有正能量的、积极向上的、有利于企业未来目标发展的出发点。对于我们HR来说，我们知道职场中的利益关系错综复杂，但这只是我们工作的背景和需要考虑的内容的一角。

如果把所有的注意力都放在办公室政治、人际关系、利益切分上时，就说明该HR的高度不足，目光不够长远，很难在未来有所发展、有所建树。我们的眼光不应该只局限于“黑暗面”上，竞聘正确的出发点，应该是通过人员流动实现人岗匹配。

在大多数企业，尤其是民营企业中，很多人在某一岗位工作时间较长，可以等同于“终生制”。只要不犯较为严重的错误，一般来说很难降级，只会一步一步晋升。对于这类员工来说，不一定其所在的岗位能够激发其能力与潜力，同样，其能力也不一定能够与该岗位相匹配。因此，我们要通过动态的人员流动，解除人与岗位终生捆绑的局面。

第二，在做组织机构变革、薪酬变革时，大部分会与人事变动相配套进行。

因为人员与岗位倘若发生变化，其相应的标准也会发生变化。过去的标准不一定会对变更后的人员适用。此时，我们需要通过人岗匹配，使新的组织机构、新的岗位、新的业务需求和人员能力实现充分的匹配。

并且，在匹配的过程中，我们的视野可以不仅仅局限于本单位内部。如果是集团化的企业，可以把目光放在整个集团。如果作为能够实现人才市场化的企业，我们应该把目光放在整个劳动力市场。因此，我们要通过竞聘和公开的市场化选聘，来实现**的人岗匹配。

第三，配套薪酬改革。不同岗位有不同的薪酬标准，如果进行了薪酬体系变革，变革后的人员不一定能够拿到与该岗位对应的薪酬。

在进行薪酬改革时，大部分企业都会做岗位价值评估。而在评估的过程中，岗级是有高低之分的。此时，岗级的变动会受到很高的关注，员工会关注自己的岗级是否会发生变化。

如果岗级向上变化，接受度较高;但若向下变化，在员工内心矛盾的前提下，薪酬标准的降低就更不能被接受了。所以，在薪酬改革的过程中，由于岗级会发生变化，人和岗位之间也要进行二次适配。

二、充分准备

我们在竞聘前，还需要做充分的准备工作。组织竞聘的关键点，并不在后续的程序操作上，更在于这一部分的准备过程，充分的准备对于竞聘是否成功具有决定性的作用。

竞聘是实现人岗匹配的工具，因此，我们应该重点关注三个方面：**，把岗位研究明白;第二，把人研究明白;第三，把人岗间的匹配关系研究明白。

首先，我们需要对岗位进行优化。

在岗位优化中，要关注岗位名称、岗位职责、岗位级别(对应薪酬范围)是否清晰、科学，符合企业当下和未来发展的需要。如果当下的岗位是没问题的，我们就可以用现有的岗位作为竞聘工作的依据.如果目前的岗位是存在问题的，例如岗位设计有问题，岗位设置太多、太细，导致内部分工太细，就要对于岗位进行适度的整合优化后，再进行竞聘。

在这里，为大家简单拓展一下岗位检验的方法。

做好岗位准备，是需要检视岗位的合理性的。如果合理，就可以作为竞聘的依据。如果不合理，就需要首先做好岗位体系。检验岗位体系主要有以下几个指标。

一，检验岗位的定位和目标和所在部门是否一致。这既是岗位设置的原则，也是岗位检验的指标。

二，检验岗位设置的依据是否充分。岗位是为了分解、承接一定的职能设置的，还是为了实现监督、实现合规、实现内控设置的?岗位所作的工作在现在是否还存在，工作量是否合理?岗位对于企业的目标是否有支撑作用?如果“是”，我们就认为岗位设置是有充分的依据的。如果“不是”，其依据的内容已发生变化，该岗位就不存在了。例如，很多企业在疫情期间设置了很多疫情管控的岗位，对于现在的环境来说，我们就不应该设置这种类型的岗位了。

三，检验岗位的工作内容、工作结构是否合理。只有例行性的、日常性的、常态化的工作才能设岗，如果只有阶段性、临时性的工作，是不能设岗的。

四，检验岗位的工作量和工作强度。工作强度，主要关注其是否有波峰波谷等阶段性的变化。有的岗位有季节性、周期性的工作强度分布不均。如果该岗位上的工作量相对来说较小，此时就应当合并、精简岗位，甚至取消。

如果以上四个指标检验后，我们判定岗位设置是合理的，此时我们再关注岗位职责划分是否清晰、岗位说明书是否具备。岗位的关键职责是否清晰、健全，与其他岗位的边界是否清晰，是否存在职责的空白等。

此外，还需要设置岗位级别。岗位级别，与薪酬有一定的联动关系。“以岗定级，以级定薪”，在价值评估会，会确定薪酬区间，在该薪酬区间内含有若干等级的薪酬。再根据员工的职级和能力，选择具体的薪酬级别。因为在同一个岗位上，任职者超过两个的话，其能力就会有高低之分。

同样的岗位，薪酬区间相同。此时，我们依据能力，确定其薪酬区间上的具体的薪酬。岗位的级别范围是应该公布的。设想我们是参与竞聘的员工，我们不止关注该岗位的具体工作内容、发展空间、行政隶属关系，我们还关注薪酬与岗位价值。

第二，编制要准备充分。

在定编时，主要为大家分享两点。

一，不同类别的岗位有不同的定编方式。

二，在自上而下将每一类的岗位编制确定好后，还应该对企业的整体编制进行自上而下的明确和管控。

要自下而上和自上而下相结合确定各类人群和各类岗位的最终的编制数。编制数就是竞聘的依据。同一岗位的人数，需要用编制来确定。

编制的主要测算依据，为业务量、工作量、管控幅度、人均效能、服务对象数量等。

不同的人群有不同的编制方法，但“关键因素驱动法”是普遍适用的。无论各个岗位的定编方法是什么，其本质都是要找到这一类岗位是受什么工作因素驱动的。

找到驱动因素后，我们就可以定好这一类岗位的编制。例如管理岗位，就要进行管理工作，要带团队，那管理幅度就是其驱动因素。

销售人员主要服务客户、开拓市场，此时客户的业绩就是销售人员的驱动因素。HR的驱动因素，由于我们是为广大干部员工服务的，所以干部员工的数量就是HR的驱动因素。

因此，我们需要找到驱动因素，再去制定岗位编制。

第三，岗位用人标准的准备。

“以岗定人，因事设人”。岗位在选人时，有任职资格标准和素质标准，有硬性的条件和软性的条件。

在竞聘时，要注意的是，硬性的条件占主要的权重。因为竞聘需要注重程序公平性和客观性。如果岗位用人标准过度主观，或者使用定性的标准，其程序公平和客观性就是无法保证的，员工的感受也会下降。

因此，建议大家以硬性的任职资格标准为主，定性的能力为辅。

第四，人员信息要完备，所有参选人员的花名册要完备。

此外，还需要准备人才档案。

参选人的背景、履历、任职状况、目前能力素质的状况，我们都需要非常清楚的掌握。

即使不用大张旗鼓的人才盘点，我们也要通过各种各样的方式，摸清竞聘的人员队伍。例如，其总量是什么，每个人的特点是什么。

第五，进行模拟匹配。

在我们准备竞聘方案时，大家总会提出一个问题，那就是有多少人会通过此次竞聘，岗位发生变化?绝大多是单位发生变化的是占少数的，基本在10%左右。

在模拟适配的过程中，我们要模拟自己心目中的匹配关系。

需要反复进行适配和揣摩，实现模拟的岗位和人员的关系与最终结果大体一致。模拟的过程越好，竞聘就会越精确。

因此，模拟的过程十分重要，不仅需要自己重复模拟，还需要进行小范围讨论，甚至与相关用人部门了解情况，以使得我们的模拟能够**化地反映真实的人岗匹配的关系。

90%的人是稳定的，10%人可能会变动。此时，揣摩公司领导班子意图、部门业务一把手的意图、关键候选人的意图等“识人心”的能力，是很重要的。

我们在识人时，主要识两头，一头是极好的，一头是极差的。因为90%的人都没有变动，极好和极差的变动部分约为10%。

第六，准备配套文件。

例如，竞聘的人多于岗位所需的人数，我们还需要准备相应的备胎方案，例如内退、待岗、内部培训等等。

三、竞聘的程序

竞聘的程序，主要为大家整理为以下六大部分。

1、竞聘方案阶段

(1)竞聘岗位：岗位名称及编制。

(2)岗位职责：岗位说明书。

(3)竞聘资格：参加竞聘的基本条件，包括学历要求、职称要求、工作年限要求、工作经验要求、岗级及任职时间要求。

(4)竞聘范围：原则上竞聘范围为公司全体员工。一般来说，范围越大越好。

(5)竞聘程序：竞聘报名、资格审核、竞聘面试等各阶段的组织时间及组织方式。

(6)竞聘评委组成：竞聘评委职数9人，由组长、副组长、其他评委组成。

其中，竞聘岗位所在单位的评委人数不得超过总评委人数的50%。需要明确主观部分的打分领导是谁，其中，分管领导、外部顾问、HR等负责人也要进入相关委员会中去。

委员会有两种方式，一种是人员固定，另一种是角色固定，人选依据情况而来。例如竞聘的部门不同，委员不同等。

(7)竞聘工作小组：对于集中性竞聘及公司中层岗位的竞聘，需成立竞聘工作小组。

竞聘工作小组由公司人力资源部、公司党群工作部、竞聘岗位所在单位负责人组成。

竞聘工作小组履行竞聘实施组织、过程监督及指导职责，并根据竞聘成绩提出拟定人选建议。

2、宣传与动员

竞聘组织部门通过公司办公系统(OA)的公告栏、办公区域内粘贴公告的形式，在公司范围内发布竞聘公告，公告内容应涵盖：岗位名称、岗位编制、岗位职责、任职资格、报名方式、竞聘程序、竞聘时间安排及其他注意事项。

此外，还要“大张旗鼓”地进行宣传与动员工作。当开展竞聘时，报名的人数寥寥，在公司领导看来，一定是HR的失职。

虽然HR无法决定参与者的数量，但可以进行宣传与鼓动。不能简单地发通知要求大家报名，而要针对广大一线员工进行宣传，甚至对核心员工一对一动员。

也可以借助业务部门的负责人、企业相关领导的力量，发动大家报名。此外，还可以对不参与竞聘的员工做好惩罚措施。

例如企业中层干部竞聘，需要全体中层干部参与，不参与者，可以取消自主选择岗位的资格等。

3、资格审核

(1)按照任职资格严格审核，对于不符合资格的人员，原则上不予通过。

(2)如因特殊情况需要破格，最多可破一格，并由竞聘组织单位提供合理的理由说明。

一般来说，门槛性的要求要放低，使大家都有资格进入。

4、测评

在测评时，首先要做现场的组织工作，完成后，进行得分计算和成绩排名，最后进行成绩公示。

(1)工具包括：心理测评、笔试、面试、人才评价中心技术(情景模拟、无领导小组讨论)。

①笔试考察综合素质、智力、企业知识、公文写作等，为门槛项。

②面试时主要用竞聘演讲。在竞聘人准备PPT时，我们需要为其规定固化的框架。

框架的好处，在于使竞聘者的准备更有针对性，使评委的比较更有横向可比性，在评分时更有依据。

框架内容，如岗位认知、过往业绩、主要优势、业务建设计划、创新计划、团队管理计划等。此外，应配套客观、量化的打分表。除打分外，还应总体评价是否胜任。

③得分控制：在打分前，需要对评委进行事前培训，明确打分的尺度。还需把控最低分，一般不低于80/70分。打分时要拉开差距，分差在3分左右。打分不能偏离太大，忽高忽低。事后可以做数据处理，偏差中位值15分以上作废等。

(2)现场组织

①要做现场控制表，将工作内容细化到分钟，明确每个人的任务安排。

②要提前模拟彩排，做好所有准备，包括会场、摄像、所需笔试、演讲材料、打分表等。

③过程中要注意避嫌，如人力资源部全程不接触考试题、面试题、打分表等，均由第三方出题、组织考试、阅卷、统计得分。

④**当天出分。

(3)得分计算：

①心理测评供参考，笔试在40%以内，面试占权重较大。

②评委：主要评委占权重高。

(4)成绩排名：

在成绩排名时，有时会出现难以决断的情况，例如某一岗位只有一人竞聘，其得分为65分，此时该人应当上任吗?或某岗位两人竞聘，一人得分97，一人得分98，此时谁来上岗?以下为处理方案：

①当同一岗位参评人数大于等于2人，且定量成绩分差大于1分时，以定量成绩确定排名;当定量成绩分差小于等于1分时，依次比较总体“胜任”票加“基本胜任”票定性成绩、“胜任”票定性成绩，若成绩仍然相同，则由评委匿名投票确定最终成绩排名。

②当同一岗位参评人数为1人时，“胜任”票须超过多数，且评委组长、副组长定性评价均无“不胜任”票。

③当评委组长、副组长的定性评价均为“不胜任”时，或竞聘定量得分低于85分(满分为100分)时，或总体定性评价“胜任”、“基本胜任”票总和未过半数时，竞聘人直接落选。

(5)竞聘成绩当天予以公布，员工如反映异议问题，经相关程序后予以及时处理。

5、人选录用

(1)竞聘组织单位或竞聘工作小组根据竞聘成绩排名、竞聘候选人以往业绩，商岗位所在单位负责人后，形成拟录用人选建议。一般来说，前三位可以进入考察;若为市场招聘，可进行背调。按照顺次进行任职。

(2)对于干部管理岗位，需由责任单位履行干部管理有关程序。

(3)人选录用结果需通过公告或职务任命文件的形式予以公布。

6、拟录用人员管理

(1)破格人员竞聘上岗后，如为一般性管理岗，需执行3个月的岗位试用期，由所在单位对其进行考察;如为干部管理岗，需在正常职务试用期的基础上增加3个月的考核期。

(2)竞聘上岗后，需根据公司薪酬管理办法、公司任职资格标准合理制定竞聘上岗人员的薪酬待遇。

(3)竞聘岗位所在单位需及时做好调动手续。对于跨单位竞聘员工，由公司总部人力资源部统筹协调，并办理相关手续。

面试的时候，你有问过求职者“你有什么优缺点吗?”这个问题用来判断求职者的工作能力如何，就白费功夫了。

对于这类问题，往往求职者看了一大堆面经。所以回答得滴水不漏，看不出实际水平。这类无效问题问多了，面试就变成了聊天拉家常，面试半天也判断不了人能不能用。谈到了无效问题，那什么是有效问题呢?

举个例子。

房地产公司有一个岗位叫项目报批报建经理。

它的工作重点有一条是“项目核心‘四证’的办理”。它也会面临一个关键挑战，当政府的政策变化，或者政府的领导班子调整之后，办理“四证”就很难了。

对于这个岗位，我们就可以这样提问：请举一件当政策发生变化或政府班子调整时，你是如何快速取得核心“四证”的事例?

这个问题聚焦在具体的情境，非常有针对性。如果求职者之前做过这个岗位，能够很快回忆起工作的具体场景。面试中我们就能高效挖掘到所需的信息。

其实，这个问题使用了一个面试提问的超级句式：关键挑战+工作重点。关键挑战：政策发生变化，政府班子调整。工作重点：核心“四证”取得。