年终奖发放，最能见一个单位格局

年底了，大家的年终奖都有着落了吗?一个单位年终奖的发放态度，是检验领导的**标准。发不发，发多少，怎么发，最能见公司的格局。奖金作为最有激励性的薪酬要素，如何发放才能更好地激发员工工作动力呢?

在分配奖金方面，一定要坚持团队优先，兼顾个人。就是说，在分钱时，要确保公司整体目标先完成，公司奖金池扩大了，才有部门奖金包，最后才有个人奖金包。否则，个人指标完成再好也不行。

它的分配也一定要拉开差距，否则就成了吃大锅饭，无法激励组织冲锋陷阵、走向胜利。分配奖金要涉及到业务场景、业务战略和业务增长点，所以，这个设计规则还是非常复杂的。

这里给大家列举6种典型的年终奖发放方案：

1.“火车头”奖金方案

火车头可以理解为管理者，适用于销售部主任、销售/产品/竞争/交付副代表、业务部部长、首席财务官、人力资源总监等岗位。

通过岗位责任，确定目标奖金基线、组织绩效、运作效率和个人绩效结果，从而确定奖金修正系数。

2.同比增长法

适合作战类型的岗位，员工分享组织整体业绩的增幅和减幅。

基于实际贡献、参考业绩增幅和个人绩效结果，进行拉通评估。

3.业绩分享法

适合独立销售人员的岗位，以“个人业绩分享”为主，激励与业绩呈显性关联。

比如说，奖金与个人业绩(收入)强挂钩，根据产品、客户、行业、盈利情况调整。

4.贡献权重法

适合作战型员工，主要是根据由相应系数决定个人贡献，在奖金包中获取分享。

5.工资倍数法

适合基层员工，员工直接根据绩效结果确认工资倍数。

基于个人绩效确定月工资倍数。

6.职级当量法

适用于专业类员工，使用时应基于员工个人职级、投入项目、人力情况来分享奖金。

最后，给大家列举年终奖发放的6个常见问题：

Q1.公司没有完成预算目标，年初说好没有年终奖金的，真的可以不发吗?

不能发，否则考核没有公信力了，但又不能不发，除非你的底薪很有市场竞争力，否则员工会有怨言。

怎么发：预期管理很重要、换种形式、适当的、局部的、今后纳入薪酬体系从而形成惯例。

Q2.公司尚未盈利，怎么算奖金?

财务指标是显性指标——结果指标。

而评价公司是否健康是隐性指标——结果的前置指标。

Q3.部门之间绩效不平衡，一线基层员工很无辜怎么办?

要先评价各部门当年度业绩贡献度。

其次同样是业务部门，因为业务性质不一样，指标也应该不同，奖励方式也要有区别。

再次，业绩存在重大不确定性的部门，一线员工的绩效薪酬比例要比较小一点才合理。

Q4.同样的绩效，有的是因为公司给足够的资源，有的是完全自己的努力，怎么办?

不同类型的业务，奖金包的来源和奖励比例可以不一样。如旧业务考超额度部分，新业务考总额。

公司高速发展往前冲时，有可预期的绩效，浮动比例可以高一点，且可以拉开差距。

发展业绩不可预期或预期不大时，比例不要拉太大，不要太狼性。

Q5.管理者打分，大家往往差不了几分怎么办?

管理者之所以不愿拉开分值，他会担心，自己下属打低了以后不听话，或对不起兄弟，会有很多心理戏。

要在机制设计上花心思，不要为难管理者，让他客观根据规则打出差异分。

比如：拉开每次打分，5分一档，不用分数而是分档用系数，再来强制分布。

Q6.公开打分，但大部分创业者不太习惯或有经验如何公开打分，有什么培训和注意事项?

所有管理者不是天然会打分，绩效评价与反馈是个技术活，需要培训。

要注重日常工作的及时反馈，而不要在年终时突然说员工不好不行。

管理者设定的考核指标相对客观，评价结果敢于公开，并能做及时且良好的反馈。