人力资源专业人员的角色划分

具体人力资源专业人员的角色，一般有三种类型：

1、多面手角色：属于通才，最典型就是大BP、政委，然后是人力资源总监、人力资源经理、以及传统企业的人事行政经理。属于混合角色、往往带管理属性，能够带团队的。

2、专家角色：属于专才，传统职能HR，资深的HR模块经理，比如学习与发展专家、人才管理专家、薪酬总监、解决方案专家等，有的叫总监，有的叫专家，广义属于COE。

3、第三角色：属于新角色，主要源于组织和管理者对HR阶段性需求和期待。最为典型的就是变革推动者、创新者、催化师、内部顾问、团队教练等。这种角色有一定的阶段性，而且职业门槛比较高。

如果是一群人力资源专业人员，抽象的看，可以有以下划分：

1、服务交付角色

对大部分人力资源从业者来说，重点就是流程性、事务性活动，比如招聘、人员培训、处理员工关系等。这些工作持续性最长、最为耗时，属于基本角色。

对人力资源从业者说，服务交付是基础工作。不能因为我们强调战略或业务伙伴的作用，从而低估这方面的重要性。直线经理和业务部门往往倾向于根据人力资源提供的服务的质量和效率来判断人力资源专业人员水平，比如招聘、培训和解决人员问题，而不是根据他们的战略能力。

2、战略角色

当人力资源专业人员在企业面临转型、战略调整时，作为HRBP、人力资源总监、专业知识中心或关键人力资源职能部门负责人，他们天然就要发挥战略作用。

HR想要发挥战略作用，需要这些人能够跳出单一的HR领域角色，能够有业务洞察能力、战略性思维，结合需求去匹配相应的战略落地举措。在事务层面(前面提到服务交付角色为主的的人力资源专员、或在人力资源共享服务中心工作)的HR，他们的角色不是战略性的，但他们为人力资源战略的制定和实施做出贡献。

3、业务伙伴角色

这个业务伙伴角色不是指HRBP个体，这里是一个整体概念，这一概念的本质，HR作为业务合作伙伴，要与他们的直线管理者、业务主管共同为企业的成功承担责任，并参与实施业务战略和经营业务。

作为业务合作伙伴，人力资源从业者要与直线管理者密切合作。一起面对企业战略调整以及企业面临的新机遇、新的挑战。 能够分析组织的优势和劣势，诊断企业面临的问题及其对人力资源的影响。最后去制定和推动一些可靠的解决方案，确保企业业务保持稳定增长。

4、创新角色

当人力资源从业者被业务和行业寄于越来越高的期望，需要HR群体更具战略性、前瞻性，意味着人力资源要担负创新角色——引入那些能将组织效率提升的新流程、新方法。

通常来说，创新是应该通过分析和诊断的过程来建立的，使用基于证据的管理方法来确定业务需求和需要解决的问题，创新一般有两条路径，一种是跨界跟其他组织学习——“**实践”，一种是聚焦企业特定需求——“**匹配”。

无论是那条路径，人力资源从业者要能去证明，创新是适当的、有益处的、有实际意义的，并且可以在没有太多困难的情况下实施，不能让大多人都反对，或者不合理地使用资源——占用过多的资金和相关人员的时间。

根据Marchington(1995)的说法，人力资源创新角色——最危险是在于人力资源人员可能会热衷于“印象管理”——旨在通过宣传引人注目的创新，对高级管理人员和同事产生影响，而不管其相关性或实用性如何。