建立新业务时如何利用自身优势加速增长

对于大公司而言，建立新业务对于增长和重塑至关重要。成功的关键是什么?将现有企业的优势与初创企业的敏捷性相结合。

每过一天，老牌公司都会遇到宝贵的成长和创新机会——同时竞争激烈，这使得保持领先地位变得前所未有的困难。标准普尔500指数上市公司的平均年龄为22岁，低于1958年的61岁，赢家与众不同的一个因素是他们建立成功新业务的能力。根据我们的研究，全球10家**的公司中有6家可以称为连续创业者，在过去20年中至少推出了5家新业务，另外10家公司中有2家建立了规模可观的新业务。

这不是巧合。老牌公司拥有人才、资金、市场洞察力、知识产权、数据和其他资产，可以让他们的新业务比独立的初创企业具有决定性的优势。例如，提供对现有客户群的访问可以降低获取客户的成本并加快他们的吸收，从而使新业务走上更快的增长轨道。当成熟的公司发展将其资产与技术支持的商业模式整合的能力时，他们可以不断地产生新的业务。

要做到这一点需要四个要素：强有力的CEO赞助、母公司与其企业之间精心构建的关系、在新业务测试和验证他们的想法时为新业务提供资金的纪律，以及一个熟练的业务建设团队。

一、建立业务建设能力

业务建设不再是一种选择：它是一门重要的学科，可以让现有企业对抗颠覆性挑战者并维持有机增长。新业务也可以作为敏捷和设计思维的试验场，因此老牌企业的高管可以在将这些实践引入核心业务之前先接触这些实践。但对于许多现有公司而言，建立新业务——尤其是那些商业模式与母公司截然不同的业务——将是一项陌生的工作。根据我们的经验，大公司通过强调四项活动最有效地发展其业务建设能力。

1、表达业务建设的必要性：CEO的关键影响

许多老牌公司的高管告诉我们，建立新业务感觉完全不自然，而且风险很大，他们怀疑他们的组织能否超越传统的运营模式和思维方式。初创企业的高失败率向许多高管表明，他们会更明智地寻找风险更低、更熟悉的地方进行投资以追求增长。

面对反对建立新业务的争论，老牌公司的CEO必须大力倡导建立业务。他们有责任阐明和加强创建以新方式接触新客户并实现高利润增长的业务的需求，投资者是此类信息最重要的受众。CEO必须让他们相信，公司对新业务的投资将比对替代增长机会的投资产生更好的回报。

为了为业务建设提供有效的案例，CEO应该提前了解新业务的资本需求(每个业务可能接近或超过1亿美元)和实现盈利的时间框架(通常是三到五年)。正如研究表明的那样，有机增长通常比收购产生更多的价值，但需要更长的时间才能提高收入和利润。出于这个原因，首席执行官通常会发现定期向投资者介绍公司业务建设工作的进展情况并提醒他们这些努力需要时间才能得到回报是有帮助的。内部利益相关者也很重要，为确保新业务从母公司的资产中获得优势，CEO必须让业务部门和职能负责人了解情况并参与其中。

例如，一位CEO认为，为了发展壮大，他的公司应该进入新兴的物联网(IoT)产品市场。他认识到公司缺乏开发物联网产品的能力，因此他决定建立可以快速创新的新业务。CEO向业务部门和职能部门的领导明确表示，他们应该将业务建设工作视为重中之重。当公司启动这些物联网企业中的**个时，CEO授权其领导团队向核心业务的高管寻求帮助，并承诺如果任何高管对团队的要求反应迟缓，就会进行干预，在CEO的支持下，团队迅速交付了最小可行产品(MVP)。

2、赋能新业务：资产充裕，产权负担最小

与独立企业不同，老牌企业建立的新业务可以从母公司的资金、客户、数据、知识产权、技术和其他资产中获得决定性优势。例如，一家银行允许其新业务在银行一线员工的协助下向现有银行客户推销其产品，从而帮助新业务获得吸引力。为了**限度地发挥这些优势，大公司应允许其新业务确定其母公司的哪些资产将为新企业提供**的利益，并在很少(如果有的话)条件下利用这些资产。

在母公司和新企业之间建立这种关系可能涉及微妙的平衡行为。一旦母公司的员工开始支持一项新业务，他们通常会尝试使其遵守更大组织的标准流程和工作方式，但这些惯例可能与新企业的工作方式背道而驰，甚至会扼杀他们的活动。根据我们的经验，官僚干预和对母公司资产的使用不足是大公司的业务建设可能失败的常见原因。

因此，高管应避免将新业务视为传统业务的一部分。将它们从母公司的流程和要求中缓冲出来会更有效，现有企业这样做的一种方法是将新业务设置为独立的、相对自治的实体，拥有自己的领导团队、治理机制、管理实践和人才环境(包括职业道路和奖励)。另一种方法是将新业务从母公司的计划和预算周期中解放出来。与其要求新业务与核心部门竞争资金，老牌企业可以指定资金投资于新业务并在达到商定的发展目标时释放资金分配。

与独立企业不同，老牌企业建立的新业务可以从母公司的资金、客户、数据、知识产权、技术和其他资产中获得决定性优势。

3、建立已证明的极限：测试如何帮助管理风险

正如任何经验丰富的风险投资者都会告诉你的那样，有前途的想法并不总能成就好企业。然而，老牌公司或新企业的创始团队很容易但错误地说服自己一个商业理念可以成功，然后将资金投入其中，风险投资者通过挑战创始人证明他们的想法是可行的来对抗创始人的乐观情绪。同样，现有公司应该坚持要求新业务的***解开他们对业务前景的假设，识别它将面临的风险，并验证他们管理这些风险的计划。这样，公司只能在经过验证的范围内为业务的持续发展提供资金。

根据我们的经验，创始团队通常会对决定新业务收入的因素做出重要假设，例如他们希望赢得的客户数量，这部分是团队希望在每个阶段实现的转化率的函数的销售过程。其他关键假设与运营费用有关，例如获得客户的成本。

为了检验这些假设，风险***经常发现预测未来五年的“反向”损益表(之所以这么说是因为高管预测了企业的利润，并通过其成本与收入进行了反向计算)很有帮助。然后***梳理出每行陈述背后的假设，确定哪些风险可能会阻止这些假设成为现实，并测试解决这些风险的计划。这个过程应该迫使***要么确认他们的假设是合理的，要么调整它们以更好地反映商业环境。

测试和学习方法如何帮助消除错误的战略假设的一个例子来自一家大型工业产品公司，该公司成立了一家合资企业，以创建一个支持业务环境中连接产品的开放软件平台。领导新企业的高管预计此类产品的安装者会将软件平台视为威胁。尽管这些高管对他们的前景充满信心，但他们也致力于通过与安装人员和其他业务将受到平台影响的各方交谈来验证他们的假设。令高管们惊讶的是，安装人员表示他们认为该平台将使他们受益。他们继续就客户会看重的功能向该企业提供建议，其中一些人在平台上市时签约成为合作伙伴。

新业务还通过在早期向潜在客户展示他们的产品、收集反馈、相应地更改产品以及继续经常测试和调整产品来控制与产品相关的风险。这种方法可帮助新企业验证他们选择的功能和其他属性，并快速创建许多客户愿意购买的MVP。当然，老牌公司也会测试新产品，但很少有人像初创公司那样早且频繁地这样做。我们知道的一家企业在产品构思六天后就与客户一起测试了产品模型——这与母公司在开发六个月或更长时间后测试原型的做法大相径庭。

4、保持动力：创建业务建设团队

对于一家老牌公司来说，赞助风险相对较低的增长努力是一回事，例如扩展产品线或将产品引入新市场。建立新业务——风险更大，但回报更高——需要不同的方法，并由不同的组织结构提供支持。特别是，反复建立新业务需要一个专门评估业务理念、选择支持哪些理念、为新业务寻找***并监督其发展的团队。这些责任包括确保新企业的创始人测试他们的假设(如上所述)和终止面临无法控制的风险的企业。

我们见过的最强大的创业团队包括从母公司外部聘请的企业家，他们在领导和建立初创企业方面带来了宝贵的经验;来自母公司的高管，他们帮助新业务从母公司的资产中获得优势;以及设计思维、软件开发和其他业务建设学科方面的专家库，他们提供自己的专业知识，直到新业务规模大到可以引入自己的专家。成功的老牌企业还赋予其业务建设团队足够的权力，以在他们认为合适的情况下扩大新业务，前提是他们验证了自己的假设并尊重母公司的战略目标。

在上述工业产品公司，高管们在意识到开发软件平台的数十名软件工程师缺乏方向和组织支持时，选择为互联产品平台业务引入新的领导团队。高级管理层组建了一支由经验丰富的企业家组成的团队，从外部招聘，并从工业公司的相关部门(如财务、运营和IT)中挑选高管，以促进新业务与其母公司之间的合作。通过将业务划分为一个独立的法人实体，工业公司赋予新领导团队更大的灵活性，使其能够以公司未曾考虑过的方式定义新业务的市场，锐化产品概念，并加快产品开发。

二、如何开始业务建设转型

企业不能拖延建立新业务：实现突破性增长的机会非常宝贵，不容错过，击败创新竞争对手的压力越来越大。CEO和高级管理人员可以通过探讨以下问题来启动他们的业务建设工作：

愿望和机会。为了制定新业务组合，高管们必须决定他们想把公司带到哪里，以及业务建设如何帮助它朝这个方向发展。有几个问题可以帮助高管集中注意力：五到十年后，我们的公司应该是什么样子?我们必须利用哪些有机增长机会来实现我们的目标?哪些新的商业理念会让我们抓住这些机会?为什么我们还没有追求这些想法?我们的哪些资产可以为新业务带来更大的成功机会?

1、经验和环境。

通过建立业务来产生有意义的增长需要不止一次的推动，它需要持久的努力。

2、管理团队应该问自己一些棘手的问题。

我们是否有足够的知识和才能来维持这样的努力，以及我们是否需要更多的知识和才能来发展业务建设能力?我们从之前和持续的有机增长努力中学到了什么?是什么让我们成功，又是什么让我们无法成功?谁是我们最具创造力、最具创业精神的高管和经理?他们中的哪些人表现出对从事大型、雄心勃勃的增长项目的渴望?

3、资源。

无论母公司有什么资产，新企业都离不开两个基本要素：资金和人员。高管们必须决定他们可以为业务建设留出多少资金。对于处于成熟或萎缩市场且增长机会很少的公司而言，金额可能很大。对于那些在成长中的市场，它可能会更小。至于人员配备，我们的经验告诉我们，强大的业务建设团队比业务理念更重要。一个强大的团队会迅速扼杀一个坏想法，将一个好想法变成一个成功的企业，而一个平庸的团队会在坏想法上浪费时间和金钱，而无法将好的想法商业化。高管们应该问问自己，他们是否知道在哪里以及如何招聘支持人才(例如数据科学家、设计师、开发人员)。

越来越清楚的是，尚未具备反复开展可扩展新业务的能力的老牌公司面临落后于竞争对手的风险。业务建设不再是产生有机增长的可选方式：它已成为必不可少的。幸运的是，现有企业可以利用其资产为新企业提供优于独立企业的优势。将这些资产与先进技术以及初创企业的文化和工作方式相结合的高管可以创造一种业务建设能力，从而推动持续的有机增长。