如何判断公司要不要建立“任职资格体系”，建立后有什么用？

“任职资格体系建设”是HR工作者关心的永恒话题。

其中，不乏有两种对立的观点，一种是“无用论”，认为业务频繁发生变化，企业很难定义出每个岗位的能力标准，即便定出了标准，随着时间的推移，这些标准也会逐渐被遗忘在角落，很少有人去应用。

另一种是“万能论”，认为员工的招聘、培养、评估等工作都离不开“任职资格标准”，似乎没有“任职资格标准“，人力资源工作就没法开展一样。

之所以会出现这些”论断“，是因为大多数人仅仅从“技术角度”思考问题，却忽略了“任职资格体系”与“企业经营”之间的内在联系。

接下来我从五个方面跟各位分享下，企业如何正确建立“员工任职资格体系”，并将其应用于人力资源管理工作中。

一、企业到底要不要建设“任职资格管理体系”?

企业是一个系统的有机生命体，任何组织能力的建设和积累，最终都要落实到具体的团队和个人。

无论你是服务业、金融业、通信业、还是房地产业……,也无论你是企业初创阶段，还是快速发展阶段，抑或是成熟稳定阶段，都会面临典型的三大核心问题。

一是必须要通过“规模化和专业化”(这里指“人才”的批量复制和专业化分工)不断提升业务运转效率，降低企业经营成本;二是必须要将成功的经验传承下去，将失败的教训规避开来;三是必须让员工与企业实现“共同的成长和发展”(否则企业很难留住人才)。

以上三个问题与企业所处的行业和发展阶段没任何关系，只要是有抱负，有理想的企业，想获得永续经营的能力都必须要面临和解决的核心痛点，而“任职资格体系”的建设，无疑可以在**程度上让员工“一次性把工作做对”，避免大量的经验流失和资源浪费。这是所有企业的必然选择!

至于我们经常担心的一些问题，无非是标准的“复杂性和颗粒度“问题，或者是面向的人群(岗位)问题。比如：企业规模比较小，岗位任职员工不多的情况下，一方面可以聚焦关键岗位，另一方面可以简化标准。

这样可以与业务实际达到**的“契合度”。我们服务的一家做“医疗器械产销研一体化”的民营企业，营收五个多亿，员工600多人，公司的核心竞争力主要来自于产品型号的迭代创新和品类开发，

他们只是针对“研发体系的员工“做了任职资格标准开发，而且内容很简单(简单到让你”惊掉“下巴的那种)，但应用起来非常有效果，无论是员工的发展动力，还是成长速度，都得到了明显的改善。

二、什么时候是“任职资格体系”建设的**时机?

我们的一个客户老板说：“我2019年就考虑过员工任职资格体系建设这件事，但一直没有落实，在今天看来，到了不得不做的时候了。

之所以迟迟没有落地，是因为2019年开始的“疫情影响”，很多进出口业务受到严重影响，我们也不例外，公司这几年一直面临巨大发展压力，上上下下都在为“活下去”苦苦挣扎。

直到今年年初，随着经济逐步回暖，外部市场环境有向好迹象，公司战略上也有向“百亿规模“进军的规划，所以需要迅速提升公司的组织能力，快速复制专家型及管理型核心人才。”

从这个案例不难看出，企业建设”任职资格管理体系“的时机，与企业发展阶段和面临的管理困境有直接的关系。

1.企业已经跨越了”生死存亡期“，不再为前端业务的稳定发展苦苦寻求机会;

2.未来几年有大发展的规划，在人才的规模和能力提升上有非常大的诉求;

3.业务快速转型升级窗口期“，组织能力存在结构化重整的必要。

只要同时存在以上两个原因，就有必要建设或升级”员工任职资格管理体系“。

三、关键能力和经验遭遇“天花板”怎么办?

在开发“任职资格标准“的过程中，很多企业经常会碰到一个尬尴的情况——关键能力和经验遭遇了”天花板“，无论怎么拔高开发的标准，老板和高层都不满意，不知道这个问题是否也在你的企业出现过。

事实上，这已经不是”任职资格管理“的范畴了。从本质上讲，这是企业的“流程管理体系”出了问题，任职资格所能承载的内容主要是知识、技能、行为、经验等内容，总体上属于“员工能力”范畴，

而流程管理所承载的内容主要是价值输出、职能分工、协同机制和业务策略等内容，总体上属于“组织运作”范畴。

“老板们”之所以不满意，是潜意识里用“流程管理”的标准衡量“能力管理”的有效性，这显然是“牛头不对马嘴”!

举个例子，产品开发工程师的任职资格行为标准里通常会有“产品规划、概念设计、详细设计、功能测试、产品运营”等标准化的场景和行为，

而高管们一致认为产品开发的核心问题在于“需求挖掘和理解不清晰，与市场销售人员协同配合存在严重问题，并质问“为什么任职资格行为标准”里不体现出这方面的要求呢?!

这就是典型的“认知错误”。

1.任职资格不是“万能药”，它能解决的核心问题是员工能力问题，而不是体系机制协同问题;

2.企业流程管理与员工能力管理虽然存在关联和交叉，但总体逻辑上一定是“业务流程决定员工能力边界(广度和深度)”。如果存在以上问题，要么通过“业务流程升级改造”系统提升组织能力，要么通过“外部专家前瞻性构建岗位能力”，再无它法!

当然，即便是通过外部专家加强能力，也需要把握下“度”，过于超前会适得其反，一方面业务发展不需要，另一方面内部人才承接不住。这一点在实践过程中非常重要。

四、+管理人员和专业人员的任职资格标准有何不同?

很多企业在建立员工任职资格标准的过程中，还有一个典型的误区，就是用“技术思维”将管理工作标准化。

结果不仅没起到相应的效果，还让公司管理一度陷入“僵化局面“，究其原因，也是犯了”专业错误“!

经过大量的企业辅导和实践案例的分析，我们认为，管理人员和专业人员的任职资格标准建设，存在以下天然的区别：

基于以上不同，我们在构建管理人员任职资格标准的过程中，一定不能像“专业人员“一样，将行为标准尽**可能拆分和细化，恰恰相反，越”粗线条“越好。

这里指的粗线条，主要是指”将核心管理领域和责任结果“描述清楚即可，千万不要对行为标准过于细化和拆分。另外，管理人员特别要强化”关键经验的积累和责任感、使命感这些软性素质“的组合，而对于专业人员，不需要特别强调这些要素。

一来做不到，二来没必要。大家都是凡人，我们不可能要求每一位员工都有一颗”圣贤之心“。

五、能力标准到底要不要分层分级?

能力标准到底要不要分层分级?相信大多数人会异口同声回答“当然要了”。如果你也是同样的回答，那就大错特错了。大概率是因为不知道“对能力项进行分级”背后的真正原因。

通常之所以对能力项进行分级，主要有两个原因，一是因为不同层级的人员在同一项能力的表现上的确有所区别，二是在薪酬应用时必须对员工的任职等级在同一薪酬带宽区间里再进行“细分”。

也就是说，如果不同层级的人员在工作内容上本身就存在定位的巨大差异，而且在薪酬应用时不需要过份依赖于能力分级来实现。

是不是就意味着不需要对“能力项”进行分级了?!答案是肯定的!

所以，理解了这两个深层次的问题，在具体开发任职资格标准的过程中，是否对能力项进行分级，就不会“一刀切”了，要具体情况具体分析。