HR如何防止人力资源预算被消减？

HR需要认识到(如果还没有)，在困难时期，CFO和经理们都想要一件基本的事情--提高生产力，他们将其定义为每花费一元的结果或产出，他们并不特别关心它是如何完成的，只要它完成了。不幸的是，大多数人力资源部门并没有成为一个“生产力咨询部门”，并没有解决如何改进它的问题，而是几乎不知道它是什么，同样衡量员工的生产力。CFO和经理关心提高生产力、产品质量、客户满意度、利润、销售或产品开发速度，其他的一切都是小事。

现在，人力资源部门需要关注生产力。伟大的公司首先确定哪些人员计划(培训、薪酬、招聘或员工关系)可以显著提高员工的生产力，然后他们将时间和资源集中在那些提高生产力的服务和计划上。如果你还没有这样做，请开始跟踪公司的每位员工收入、每位员工的利润或员工每花费一元的产出，通过将你的数据与你的产品竞争对手以及你自己的“上个月”表现进行比较来进行竞争分析。最后对你当前的方法进行“无情的批评”，以便每天改进你的结果，直到它们达到业内最高水平。

如果你能证明HR可以提高生产力、产品质量、客户满意度、利润、销售或产品开发速度……我保证你将成为“HR英雄”!

你采取哪些步骤，他们就不会削减人力资源预算呢?

1、商业语言——为了理解他们首先削减人力资源的原因，你必须了解首席财务官。

大多数首席财务官都是商学院毕业，他们接受过使用商业语言的培训，包括美元、结果和数字。相比之下，大多数人力资源部门倾向于关注流程、交易和“运行程序”，他们谈论的是员工满意度、员工成长和工作生活平衡，而不是投资回报率、指标或业务影响，像OD和培训这样的项目几乎总是**采用的，因为它们往往是人力资源部门在制定自己的商业案例方面最薄弱的。

◆行动项目

立即开始一个快速的指标程序，对项目影响和ROI(投资回报率)进行粗略计算，训练你的人力资源经理用数字和美元说话和思考。对人力资源计划的有效性进行自己的评估，并放弃或改进那些影响或投资回报率低的计划。

2、寻求高管支持——即使公司的增长放缓，也有一些部门和产品始终处于增长模式。

HR有一个坏习惯，即对所有部门和经理一视同仁。在困难时期，更重要的是关注有权有势的经理。

现在请注意，尽管大多数经理“喜欢”他们的HR人员，但HR在这里寻求的不仅仅是喜欢。首先，我们需要获得“有权有势的经理”的支持，确定他们的需求，并向这些有权势的人提出“商业案例”，说明人力资源如何在招聘和留住高层的重要领域产生影响人才以及提高他们的整体生产力。

◆行动项目确定处于增长模式的业务单元和产品，确定那些具有权力和内部政治吸引力的领域的关键领导人，与他们的员工一起确定这些单位内的关键业务问题。

制定简要计划，说明人力资源如何采取行动，通过提高保留率、生产力和招聘优秀员工的人员计划来改善其业务成果(上市时间、生产力、利润)。将人力资源资源转移到这些项目中，不要忘记使用指标来衡量它们的影响。如果你成功地影响了业务成果，请要求高级领导代表你与首席财务官进行干预。如有必要，请业务部门经理直接从他们自己的业务部门预算中为其人员计划提供资金。

3、优先考虑你的计划和服务——人力资源部门倾向于作为一系列独立的“孤岛”运作，其理念是“所有计划都很重要”。

伟大的人力资源部门作为一个整体工作，将资源集中在最重要的领域，出色的人力资源战略不会停滞不前。随着经济的变化，它们会转移我们的注意力。在增长缓慢的时期，大多数招聘和留住工作都可以放慢，而其他项目，如生产力、绩效管理、裁员和解雇表现最差的员工则需要加强。

◆行动项目

HR需要优先考虑其计划，并将其***的人才和资源转移到将获得更直接回报的领域。这意味着在首席财务官做这件事之前，人力资源部门需要调整其内部预算，并将***的人力资源专业人员转移到这些新的重点领域。增长部门需要从HR那里获得优先服务，必须首先处理来自这些部门的问题，并由我们***的人处理，低增长和低利润的部门需要排在最后。

4、提高响应时间和客户服务——我们都知道，由于扩张性增长，过去几年人力资源部门非常忙碌，在此期间人力资源响应能力和客户服务受到一点影响并不罕见。

在预算紧张的时期，被称为“无响应的开销单元”可能是致命的。在削减预算的时候，糟糕的服务和沮丧的高级管理人员很可能会“投票给”首席财务官。

◆行动项目

在你的经理样本中进行“快速”的满意度调查，以确定你的立场。避免让它匿名的诱惑，因为这会阻止你识别谁“不喜欢你”。在HR内部开始跟踪响应时间，对于每10个电话或请求，跟踪回复客户所需的时间。每周通过纸质或电子邮件调查对你的几个“用户”进行调查，以了解他们喜欢和不喜欢你的服务的哪些方面，跟踪整体客户服务率并在你的人力资源员工之间分配指标(如果你负担得起，则为优质服务提供奖励)。

5、成为竞争优势——大多数人力资源项目都是“普通的”，与你的直接竞争对手的项目差别不大。

在艰难时期，高管变得越来越有竞争力(他们几乎总是比人力资源人员更具竞争力)。如果人力资源部门要在预算削减中幸存下来，就必须证明其计划和方法为公司在市场上提供了明显的竞争优势，这意味着人力资源专业人员必须能够证明“我们的工作方式”足够不同，我们的结果足够出色，因此我们的人力资源计划需要得到维护甚至加强。

在瞬息万变的竞争世界中，变化的速度很重要，HR必须学会“匹配”他们自己公司产品必须改进的速度。这意味着人力资源部门必须不断提高其变革速度，并“淘汰”自己的人力资源计划，其速度至少与公司改进其产品的速度一样快，而且速度甚至比竞争对手还要快。

◆行动项目

HR需要针对我们的直接产品竞争对手进行竞争情报和基准测试。人力资源部门必须准备一份竞争分析，显示我们的人力资源计划在哪些方面以及在哪些方面具有优势。更重要的是，展示人力资源如何帮助我们在销售、生产力或产品开发方面保持优势，这意味着通过与我们竞争对手的“新员工”交谈，甚至聘请与我们的竞争对手合作过的顾问来收集比较信息。如果事实证明我们并不优于竞争对手，则必须制定计划升级对业务结果影响**的服务和程序。

6、重新部署人才——有些人会认为首席财务官不是“人”(而且不喜欢人)，这就是他们削减人力资源的原因。

事实上，大多数CFO确实意识到关键职位上表现**的人的价值，但他们确实将平均表现者视为“成本”，有效的人力资源部门已经知道如何裁员和“削减成本”。但除此之外，HR还需要学习如何快速重新部署人才，重新部署意味着迅速将生产力最高的工人从低回报部门和工作岗位转移到高回报部门，将优秀的人转移到“合适的工作”可以显著提高生产力，而无需任何额外的招聘。

◆行动项目

HR需要开始重新部署计划，这意味着要积极努力找出表现**的人，如果他们被调到更高增长的部门或更有影响力的工作，他们会产生更大的影响。不幸的是，大多数内部人员流动计划都依赖于员工自愿搬家。在重新部署时，人力资源部会识别出这些人才，并主动说服他们调动(或只是调动)他们可以产生更大影响的工作。相反，关键部门和工作中表现不佳的人必须被转移到他们可能对生产力产生**影响的地方，或者应该离开公司。

如果人力资源部门要避免削减预算，就需要先发制人，这意味着尽早与CFO办公室建立关系，以确定CFO将使用(或确实使用)削减计划的标准。确定这些决策标准后，HR需要立即采取行动，以提高他们对这些标准的“评级”。因为当你这样做时，你可以高枕无忧，而CFO会削减他们的“其他最爱：销售、采购和IT部门!