什么是人力资源运营模式？

一、现代人力资源运营模式有何不同?

人力资源职能部门应适应不断变化的工作环境，同时仍为其组织和员工提供有效的服务。因此，人力资源运营模式必须超越改善个人角色，并整合从头到尾创造业务价值的活动。特别是在当今瞬息万变的商业环境中，有效的运营模式需要比过去更高水平的清晰度、自动化、灵活性和协作，以确保角色共同推动战略影响和**运营。

大多数组织仍然使用由三支柱组成的人力资源运营模型来构建其人力资源职能，但人力资源的关键目标越来越关注敏捷性、以客户为中心和运营效率，这可能会导致该模型的紧张。

我们认为，创建一个灵活有效的人力资源运营模式可能需要个4关键变化：

1、将人力资源业务合作伙伴(HRBP)角色拆分为更专业的活动

2、创建人力资源问题解决者的动态池

3、通过下一代**中心(COE)提供敏捷支持

4、建立强大的人力资源运营和服务交付团队

二、什么是三支柱模型?

三支柱模型是将人力资源角色组织为HRBP、人力资源共享服务中心(SSC)和人力资源COE的最常见框架。这个由三部分组成的模型可以通过利用模块来提高效率。

例如，人力资源职能可以将事务性任务从HRBP转移到SSC，以低成本交付人力资源交易，同时腾出HRBP用于更具战略性和主动性的人力资源任务。如果三支柱模型缺乏灵活性，则可能会出现紧张关系，例如，不能让人力资源团队承担更多的专业或增值角色。

尤其如此，因为三支柱模型为人力资源结构提供了一套指导原则，但并不绝对要求任何特定的报告关系或角色结构(包括全球与本地/区域/业务部门特定)，另一个挑战是平衡人力资源SSC的规模经济优势与对本地洞察力和灵活性的需求。

人力资源***应该在确定替代结构一定更可取之前，先评估紧张局势的潜在影响。未能选择正确的结构会对首席人力资源官产生严重影响——尤其是在人力资源转型项目成本和期望很高的情况下，对敏捷性的需求——以及将资源转移到更具战略性的当务之急上的能力——将是决定是否以及如何维护三支柱模型的关键。

三、什么是敏捷人力资源?

“敏捷”实践寻求以小但可消费的增量提供价值，敏捷最初主要用于IT项目管理(想想：软件开发团队的连续更新)，它包含了一组旨在使团队更能响应变化的价值。

我们将敏捷原则转化为三个敏捷的人力资源关键成功因素(KSF)，用于重新设计运营模式：

1、为战略思想家创造空间。尽量减少或消除战略思想家处理运营任务的需要。消除主要工作流中的孤岛，并确保团队之间的可见性，以便更轻松地确定战略和战术工作的优先级。

2、实施主动的、客户感知的HR模型，以确定HR在哪些方面可以产生最具战略影响力。目前，许多人力资源职能部门试图通过参与、退出和脉搏调查以及数据抓取等更多实验性技术来更好地了解他们的客户和利益相关者，但仍然无法真正了解客户需求。

3、将工作作为投资组合进行管理，而不是固定的议程。许多人力资源团队定期进行战略规划会议，随着优先级的变化，很难适应周期中期。

4、敏捷的人力资源方法使职能部门能够提供价值，推动结果并跟上整个业务其余部分发生的转型，但运营模式本身可能不支持这些努力。特别是在人力资源组织中，这些组织试图在严格围绕三支柱模型组织的同时保持敏捷。

四、人力资源业务合作伙伴(HRBP)的作用是什么?

人力资源业务合作伙伴(HRBP)是有效人力资源职能的核心，他们通常在人力资源运营模式中扮演以下四个角色之一：

1、HRBP作为运营经理衡量和监控现有政策和程序。

活动包括：向员工传达组织文化、政策和程序

设计人力资源计划

2、HRBP作为战略合作伙伴，制定并实施企业范围的战略，以应对长期挑战。

活动包括：调整人力资源战略以应对不断变化的业务需求

在业务部门制定人才战略愿景

3、HRBP作为应急响应者为紧急情况提供即时解决方案。

活动包括：快速响应直线经理的问题和员工投诉

为不同的员工场景做好准备

4、HRBP作为员工调解员，为员工个人的挑战创造持续的解决方案。

活动包括：管理组织中相互竞争的个性，包括员工和经理内部的冲突

应对组织变革

每个HRBP角色都需要核心能力，但当今日益复杂和不断变化的工作环境也要求HRBP具有不同的技能，特别是如果他们希望发挥更具战略性的作用。

五、什么是共享人力资源服务?

人力资源服务涵盖一系列活动，包括：劳动力管理策略、人才招聘、人力资源运营、总奖励、人才发展、员工体验、组织设计和变革管理、多元化、公平性和包容性(DEI)。

人力资源运营、总体薪酬和人才招聘被认为是人力资源部门提高员工生产力和敬业度的必备条件。研究表明，人力资源运营是经理和高管员工敬业度和绩效的首要推动因素。

了解每组人力资源服务对关键人才成果的影响是在整个人力资源服务交付模型中设定职能优先级和做出正确投资决策的关键。大流行时代也导致重新强调提供**的员工体验，例如，为员工和***创造参与和拥有DEI战略和成果的机会。

人力资源运营模式还必须能够适应和满足不断变化的需求和偏好，直线经理和员工现在期望获得更多的“按需”服务——例如，不同代的员工对他们可以从人力资源系统中“自助服务”的期望不断变化。

特别是在当今的混合工作环境中，人力资源团队必须从提供交易性服务发展到更具战略性的增值活动，以推动关键人才成果。如果没有**的人力资源运营，他们就无法做到这一点。

提升人力资源运营团队的能力可能意味着：

建立具有适当技术基础设施的集中式、专门的团队服务经理通过事务性人力资源服务为其提供支持担任人事关系顾问提供相关的人才情报，使管理人员能够有效地应对日常人员管理挑战。

六、人力资源**中心(COE)在人力资源运营模式中的作用是什么?

我们将COE定义为物理或虚拟知识中心，将专业知识和资源集中在学科或能力中，以维持或提高性能和价值。在HR中，COE是一组子功能，它们使用**做法来开发和支持与组织优先级一致的关键功能。

COE由在特定领域具有特定专业知识的员工组成，组织通常将COE视为实现成本效益的机制，其真正目的是开发和扩展对组织增长最关键的功能。

常见的HRCOE包括：

人才招聘(TA)，COE通常整合招聘人员和招聘***无法获得的专业TA知识，因为他们专注于填补空缺职位的日常流程、学习与发展、人才分析。

近年来，许多人力资源COE的能力有所提高，这主要是因为在其任务中增加了更多活动，例如实施中央流程。现在的挑战是如何以更敏捷的方式部署COE资源，并重新关注这些资源，以构思、拥有和提供增值服务，例如专门的本地产品/服务。

COE有替代方法，包括共享服务中心(SSC)，了解差异是为组织选择**模型的关键。例如，SSC特别擅长事务性和基于规则的工作，COE更适合用于需要专业知识且仅关注一个流程或服务领域的增值服务，规模、复杂性和成本都是证明COE合理性时的考虑因素。

COE的结构在围绕关键人力资源活动实施程序和基础设施的程度上发挥作用(而不是将实施留给HRBP和SSC)。一旦参与实施，COE可能不太能够设计或更新其方法，或者对组织范围的需求采取更具战略性的观点。

如果COE结构与其预期角色不一致，或者随着时间的推移无法适应它，则COE可能会与其职责的其他部门发生冲突，或者活动重复开始蔓延。

七、人力资源共享服务中心(SSC)在人力资源运营模式中的作用是什么?

人力资源运营团队设计、实施和管理人力资源服务，以提供**的人才成果。为了最有效，运营模式可以通过各种方式分配责任，将其分为：

人力资源共享服务中心、非SSC人力资源团队，例如人力资源业务合作伙伴(HRBP)和人力资源**中心(COE)、业务流程外包(BPO)提供商。

组织通常使用HRSSC来获取许多好处，包括：

成本效率—这仍然是SSC公用事业的**单一驱动因素、在运营模式中加强战略和运营人力资源活动的划分、提高服务质量、改进员工价值主张(EVP)、更好的客户体验。

当你在持续的大流行时代面临成本压力时，你可能会在转变人力资源结构和服务产品时寻求获得这些好处。人力资源结构内的战略和运营任务分工仍然是许多人力资源职能的痛点，转型为明确这些任务的责任提供了机会。

八、技术在人力资源运营模式中的作用是什么?

技术已成为关键人才成果的关键推动因素，随着高度的灵活性和混合工作环境成为常态，人力资源技术使人力资源部门能够为员工提供更加无缝的服务体验。

负责人力资源技术的人力资源主管可以通过以下方式帮助他们的组织产生人才成果：

诊断混合体验如何改变组织的关键人才细分与其平台和解决方案的交互方式

强调员工的声音，并继续调查情绪分析的日益复杂

平衡工作场所和个人影响，以确定解决方案如何影响员工

这些步骤将有助于确保人力资源技术支持现在和未来在混合世界中成为员工的新方式，而不是专注于员工当前的任务，他们已经得到了足够的支持。

人力资源技术还可以帮助应对其他关键挑战，例如使用业务模式和流程中断来促进创新，以及提高人力资源职能和整个劳动力的敏捷性和数字灵活性。

为了将人力资源技术从支持流程转变为推动创新，人力资源***需要探索新兴的人力资本管理(HCM)技术，以了解新技术和现有技术的能力和成熟度，以及它们对特定业务挑战的适用性。

希望看到更多的人力资源组织将HCM技术用于以下目的：

1、与员工联系并支持他们的发展和福祉。随着组织发展更加以人为本的价值主张，他们将需要投资于员工的福祉和发展。员工之声(VOE)和学习体验平台(LEP)等工具将促进持续教育，并有助于培养员工反馈和透明度。

2、更好地管理员工绩效和生产力。随着雇主试图在混合、灵活的工作模式中管理生产力，越来越多的雇主正在转向使他们能够远程跟踪员工时间和生产力的工具。如果做得不好，这有可能产生一种有毒的工作文化。如果做得好，可以部署对员工活动的分析，例如时间花费方式、工作地点和工作模式，以提高生产力和员工体验。

3、进行劳动力规划并重新部署员工。劳动力规划和建模技术使人力资源专业人员能够通过使人才供需与各种业务场景保持一致来规划和监控其组织的演变。人才市场等创新可以将客户需求与提供产品、服务或解决方案的非传统(例如“零工”)员工相匹配。

为了利用对技术解决方案、自动化和分析日益增长的需求，人力资源部门应该发展一支敬业而成熟的人力资源技术团队。如果人力资源部门还不具备技术专长，那么优先考虑差距分析并开始建立强大的技术团队就变得越来越重要。