人力资本不等于人力资源，更不是人力成本

人力资源：一般我们讲的人力资源，绝大部分的人对这四个字的理解是公司的HR， 那么HR是做啥的?他们回答，是做招聘的。

人力资源是企业的核心管理部门。对两件事负责：人和组织。人是指找到人、吸引人进来，然后培训培养，让其有一定的产出。关注组织中的核心人才，给更多的机会和蛋糕，不可一刀切等。组织是指按照目前的战略目标前进，最有效的排兵布阵的阵型是什么?权利怎么划分，阵型怎么变化，资源怎么调配，以及价值评价和蛋糕分配等设计。

人力成本：相信在大部分公司的企业老总，认为人是成本。所以，招聘一个人进来就拼命的砍工资，时刻关注着这些人的花销与费用，对于预算永远都是问你花超了多少，为什么超的，绝对不会问你的预算够不够花之类的。

人力成本是我们在企业运营中，因为投资了人而产生的必要的支出。这些支出的目的是为了追逐而必要的、不得不付出的成本。这部分成本的目的是带来收入而非沉默或无效的。所以，对人力成本的关注不能单独看这一项科目，而是要看基于成本的产出。

人力资本：不是每家公司都会有人力资本这个概念的。因为他们大多把人当成了一种资源或成本，没有用资本的逻辑来运营。所以，这个概念的普及需要加强教育。

人力资本是我们在整合资源实现目标的过程中，一种特殊的投入会带来产出的一种权益。 资金是一种资本，研发的成果是一种资本，人力也是一种资本。

注意：有效的人力才是一种资本。无效的人力是真正的成本。

企业运营中，把人当成成本是下下策，把人视为资源是中策，把人当成资本是中上策，但仍然不是上上策。

只有重视这个特殊资本的社会属性，然后关注有效的人力资源才会真正产生人力资本带来的投产比。

有关人的投资回报率ROI的这个“资”，是指人力资本，受以下几个变量影响：有效的人力资源，人的社会属性需求，人的培训赋能与发展，人的激励，组织的机制。

这五个变量对投入的人力资本的投资回报率起到关键的作用。但凡其中一个变量没有做好或起不到正向加持作用，股东或管理层关注的这个投资回报率，就会受影响。企业对人的管理就低效了。

有效的人力资源是指组织运营中，HR要通过价值评价系统比如绩效的识别或对组织文化的践行等来找到企业所需要的人。我们最核心的部门是哪个部门?哪些关键的核心的人才是我们的财富。

要知道，真正产生80%价值人只占公司的总人数的约20%，我们要识别出来。这才是企业的有效的人力资源。**个功课就是定义好哪些是企业有效的人力资源。如果每个人都重要，每个部门都重要，那么我们又回到了大锅饭时代了。

人的社会属性需求相对来说大家比较好理解了。自从梅奥教授的霍桑工厂实验之后，我们对人力资源的研究开始了真正的起步。原来人不是机器设备的一部分，不是机器设备的延伸，原来人在组织这个环境中还是有社会属性需求的，包含安全、尊重、社交、情感链接以及自我实现等。

那么我们在组织运行中，一些文化活动的保障以及我们彰显的价值观就要突出这些需求了。给平台、给尊重、给机会、团建活动、文化倡导，让年轻人发声等。

人的培训赋能与发展要求企业把人才真正当成资本来运营。对于资本的赋能是可以产生更高的价值的。所以加强对人才的培养。培养的过程是耗时、耗精力的。一些企业不愿意培养人，想拿来就直接使用。这是典型的把人当成了机器。以为买台机器调试一下就可以直接使用了。这是没有尊重人才落地与发挥价值的规律。

无论是新人加入还是对老员工的持续赋能，我们都要尊重这个事实。人不是机器，人是需要持续不断给予新知识和新技能的，他才可以持续发力。

人的激励是指根据行为科学来引导和预测人的产出。并且让他通过外驱来找到自我的内驱。缺少对人的激励，仍然无法实现人力资本的高效的投产比。有时候我们找不到原因，明明什么都做了，但是人的产出仍然没那么高。这时候，我们发现，公司的HR没有帮他们做激励机制。比如认可与荣誉，平台和机会，鼓励和赞许，以及优势倡导的正向文化氛围加持。精神文明与物质文明两手抓等。

组织的机制是公平公正的人才选拔和机会赋与的机制。比如如何识别人，如何给平台，哪些新型的战场或项目给到哪些人等等。大胆启用新人以及配套的资源、赋能、激励的倾斜。陪跑机制，借事修人以及以战代训等。机会的平衡、赛道的公开、规则的透明等都是好的组织机制的表现。这些是组织行为中OD的同学要去规划和落地的。

组织的目的是解决一项社会议题，没错。组织是以盈利为目的的，也没错。但是，这些都不应该成为管理者没有一颗乐见其成的善的发心的理由。

管理者的修养是激发人的善意，激发他人在社会立足的能力。在组织中，我们只有给人以尊重、爱、培养，成就他人，我们才可以真正把人当成资本来运营，而带来的回报，绝对是超出股东所需求的。