***的三件事：画圈、画叉、画饼

没有天生的***，只有不断修炼的***。

领导力理论研究大师沃伦·本尼斯曾提出：“领导力不是天生的，而是后天可以培养的，领导力是持续一生的自我探索的结果。”

我们很难去定义什么条件的人才能当***，它不同于简单的支配——服从，具备领导力的人有能力获得他人的爱戴和信任，使他人愿意追随自己，为集体奉献力量。***需要不断引领团队成员，为团队做出表率，并有能力帮助团队成员解决问题……

大道至简，在带团队的过程中，***要做好三件事：

画圈，画叉，画饼。

一、画圈：制定规则

什么是“画圈”?孟子说：“不以规矩，不能成方圆。”这个“圈”就代表着方圆规矩，转换成管理的语言，就是制定规则。

对于***而言，画“圈”是规范员工的行为，能够有效指导员工的工作，最终使企业内部形成良好的精神风貌和内在动力，从而提升效率。

***的“圈”除了对行动和工作有规范的积极作用外，还有一个非常重要的作用，就是促进团队内部用人的公平公正。

以员工评价为例，一个员工表现的好坏，如果有了规范和标准，那么对其评价就有了公平客观的依据，而不是看这位员工与***关系好坏。

谁不愿意在一个公平、公正的环境下工作呢?所以***的“圈”也能够形成良好的团队氛围，有利于对人才的培养和凝聚。

总而言之，画好“圈”的重要性以及作用可以总结归纳为以下三点：

通过行为的约束有利于形成良好的团队风貌。

通过管理的规范化、标准化有利于提升团队的效率。

形成公平公正的机制有利于内部人才的培养与保留。

只有明确规则、边界、标准，团队才能清晰知道行动的方向，才有管理的标准。那么如何画好***的“圈”可以分为以下三步：

1. 定规则：规则的制定能够避免管理的混乱，决定了管理的底线，规则应该能够清晰的告诉成员该做什么，不该做什么，并且规则中提倡和反对的最终会形成该团队的风貌风格。

2. 定边界：在明确成员该做的事情后，为了达到组织的目标，就需要明确团队分工与职责，即明确组织该做什么的前提下，分解各个单元该做的事项和职权。

3. 定标准：标准实际就是各单元需明确做成什么样才算达到要求，具体化的应用就是***要为团队成员做岗位分析，分析的内容包括工作标准、工作要求，主要用于监督和绩效考核。

“圈”画出来了，但是只有规则，没有执行，“圈”画的再大再圆也是徒劳。庄子在《庄子·徐无鬼》中记载了一个关于黄帝向一位牧马少年问路、问道的故事：故事中黄帝迷路偶遇一位牧马少年，他发现牧马少年知之甚多于是询问他是否知道怎样治理天下和治理天下的建议，少年的回答让黄帝十分敬佩，少年说：“夫为天下者，亦奚以异乎牧马者哉!亦去其害马者而已矣!”

大概意思是：治理天下的道理，和放牧马群又有什么不同呢!也不过是除去那些危害马群的家伙罢了!

由此可见，管理治理之道是要真正做到“赏善罚恶”，赏善罚恶则去除害群之马。画“圈”是定制度，但制度的核心不是“有和多”，保证制度的严肃性、有效性，做到“制定-执行”的闭环，才是***完整的“圈”。

最后，***作为规则的制定者，在制定规则的同时也要明确设置规则的基础和目的，关注规则的可行性，并且一视同仁，在严格执行的同时避免僵化。

二、画叉：决策判断

美国**管理学家罗伯特·西蒙教授说过：管理就是决策。

***就是决策者，因此***常常需要对各项提案做出是或否的判断，而***的第二画“画叉”说的就是：管理即做好一系列的决策。

为什么***就是决策者呢?

首先，我们可以观察在管理的全过程中，管理者在做什么。比如一个项目如果工期紧张，项目总需要做什么，是直接到现场搬砖吗?还是与工人一起连夜打混凝土吗?都不是，如果他关注于做这些事情反倒出了问题。

他应该做的是决策，快速决策工期的铺排，决策各项分工，决策保障工期顺利推进的一切事项。因为保障施工快速推进需要各方各面、事前事后的种种决策，而这就是***的职责。

其次，我们提到各方各面、事前事后的决策，这就意味着领导过程当中，有的时候决策背后的走向是无法确定的，有的时候决策的内容是需要超出原定规则的，所以作为***往往要为自己的决策承担风险和责任，这就要提高自身的专业力和洞察力，并且有一定的经验积累，才能更好的画下这个“叉”。

最后，***之所以称之为leader，是因为他具有带领的职责，带领团队进步，带领下属成长。

正如《授权》一书中所提到，从“***-追随者”模式到“***-***”模式能够让参与者变得主动，而员工决策权的提升会自然而然地带来更多的参与度、积极性和首创精神。

所以培养下属决策，授权下属参与决策也是***需要掌握的管理技巧和技能。

但是在管理实践中，有部分***对于下属的决策只会简单的画“叉”，否定下属的方案，这不仅对下属的积极性造成打击，同时不利于员工的成长，所以如何画好“叉”，提升

下属的决策能力需要注意以下两个方面：

1. 明确给出否定的原因

有些***在决策时，往往直接否定员工的方案，让员工自己去领悟原因，这实际是非常低效且无法帮助员工获得提升的做法。

作为上级，不能简单粗暴地否决提案，还需要给出否决的原因。上下级的每一次沟通，都是上级培养下属的时机。在一次次沟通中，发现问题、解决问题，下属也会拓宽视野，其能力也会得到锻炼不断提升。

2. 让下属参与并提出建议

下属参与问题的决策和讨论其实是引导思考的一个过程，在这个过程中，上级如果能够对方案进行优劣分析并给出建议，则下属既能了解业务本身同时也能受到激励和培养。

下属能够在这个过程中获得管理的参与感，同时学习到问题解决的思路以及决策的思维方法。

碧桂园贵州区域在管理实践中，通过“区域总裁拍板决策会”机制，对区域的重难点问题进行集中讨论和决策。

首先是开放报名，各项目可针对近期急需解决或悬而未决的问题进行提报，区域总裁和各职能条线负责人共同上会讨论，对应条线负责人提出问题解决方案，其他负责人提出想法和建议，最终由区域总裁总结分析，拍板决策。

目前区域拍板决策会共开展了两期，在此机制下，区域解决了8个项目关于排污治理工程、结算支付、回款考核等各方面的问题。

“决策”是***特有的任务。有效的***，做的是有效的决策。因此不断提升自己的管理能力，学会“画叉”，才能在面对复杂和多变的环境时从容应对。

三、画饼：共同愿景

最后，我们的***仍然要学会“画饼”。因为这是一个组织能够共同前进的核心动力。网友们不是常常调侃“领导的饼不好消化”么，怎么又成了核心动力。

仔细回想，每一个***都会“画饼”，但是有一部分***只会画升职“饼”、加薪“饼”，并且常常无法兑现，这就大大降低了自身的信用和激励的作用。

而优秀的***会意识到，“画饼”真正要解决的除了员工的生理、安全等基本的缺失性需求外，更重要的是激发员工的内在动力，实现员工在归属、尊重，甚至自我实现的成长性需求上。

▲ 马斯洛需求层次理论

共同愿景不是理念，它是人们内心的自主意愿，是整个组织中的人们内心的图景。

这样的图景让组织有一种共同性，它贯穿整个组织，从而在其各式各样的活动中保持一种连贯性和一致性。

正如诺贝尔奖的设立，阿尔弗雷德·诺贝尔先生在了解自己的发明对人类造成的危害后，在遗嘱中明确提出将自己的遗产用于“奖励对人类作出杰出贡献的人士”。

有了这一宗旨，在后续基金会的运营中，不论是经历战争，还是资金不足的风险，都坚持将这一目标延续下去。发展至今诺贝尔奖已成为世界范围内，被普遍认为是所有学科颁奖领域内能够取得的最高荣誉。

所以说对组织而言，共同愿景是至关重要的。

因为在不同的职业发展阶段，每个人的主导需求也在不断变化，当基本需求已被满足，就不再产生激励的效果，而共同愿景能够进一步成为大家真正自发愿意投身的动力，同时这种愿景的达成和实现，哪怕是一点点的进步进展都能给予员工极大的鼓舞。

共同愿景要如何有效激励员工呢?

1. 基于群众：共同愿景是由个人愿景汇聚而成，要与员工的成长性需求关联起来，只有这样，共同愿景才能产生出力量，培育出奉献精神和承诺投入的激情。

如果愿景仅仅满足的是企业的需求，无法帮助员工实现成长，甚至是对社会的贡献，那么组织将难以找到志同道合的人。

2. 清晰传达：首先愿景应该是清晰、形象的，能够让成员在心中建立清晰的景象，其次应该清晰地向员工进行传达，多渠道、多频次的传达，让员工充分的了解组织的愿景，从而不会失去方向。

3. 可实现性：愿景不是单纯为了激发想象力，而是要激发坚定的信念，如果愿景不切实际，被认为是不可能实现的，就无法激发坚定的信念，反而会破坏组织中的信任关系，任何“饼”如果无法兑现，都会破坏这一层基础。因此愿景的设立一定要被成员相信是可实现的。

当一个愿景符合基层实际，才能让员工对工作有清晰的定位和认知，同时可以实现兑现，才不是空“饼”，才能激发团队的内在动力，实现对企业和个人共同成长。

管理是一门科学，更被比作一门艺术，而艺术精髓是化繁为简，杰克·韦尔奇也曾说过：管理就是把复杂的问题简单化。“三幅画”就是***们在实践中提炼的艺术。

1. 画圈：实施管理的依据

2. 画叉：引导组织走向目标的方向

3. 画饼：激发团队自驱的动力

请问正在阅读的***，你有信心画好这“三幅画”吗?